Gerichtsgeschichten: Wer hat die Rechte an der Lutherbibel

Lutherbibel

2017 wird 500 Jahre Reformation gefeiert. Am 31.Oktober 1517 soll Martin Luther seine 95 Thesen an die Kirchentür in Wittenberg geschlagen haben. Man geht heute zwar davon aus, dass er die Thesen nicht im wörtlichen Sinn angeschlagen hat, aber das Bild hat sich in in unser aller Köpfe eingemeißelt. Als braver Kirchenmann, der nur das beste im Sinn hatte, ist wohl eher davon auszugehen, dass er den formellen Wege eingehalten hat, um seine Verbesserungsvorschläge rund um den Ablasshandel einzubringen. Aber das nur am Rande…
Auf Martin Luther geht auch eine Übersetzung der Bibel aus dem Jahr 1522 zurück. Mit Hilfe anderer Theologen übersetzte Luther die Bibel, nicht wie damals üblich vor allem auf Basis lateinischer Texte (Vulgata), sondern er stützte sich auch stark auf griechische Urtexte. Diese Übersetzung von 1522, die 1534 mit dem alten Testament vervollständigt wurde, bildet bis heute die Grundlage der in der evangelischen Kirche verwendeten Bibel. Die 1984 von der deutschen Bibelgesellschaft herausgegebene Bibel ist auch diejenige, die von der EKD verwendet wird.

Bibelmarkt

Neben der von der Deutschen Bibelgesellschaft herausgegebenen Bibel gibt es auf dem Markt eine Vielzahl weiterer Bibeln, die auf die Urübersetzung Luthers zurück gehen und diese in eine etwas moderene Sprachwelt gebracht haben. Da es sich in der Regel um Einzel- oder Nischenprodukte handelt, ist die damit verbundene Konkurrenz zu verschmerzen. Wird aber ein Konkurrenzprodukt zu erfolgreich und droht es damit auch den Erfolg der extra für das Jubiläumsjahr geplanten überarbeiten Ausgabe der 1984er Ausgabe zu schmälern, muss man tätig werden.

Werkschutz

Wie geht man jetzt gegen die Konkurrenz vor. Da auf den Inhalt einer Bibel keine (Urheber-)Rechte erworben werden können und auch sonst Bibel oder Luther nicht als Marke eintragungsfähig sind, werden andere Mittel benötigt. Ein probates Mittel könnte der Werktitelschutz (§ 5 Absatz 3 MarkenG) sein. Danach können die „Namen oder besonderen Bezeichnungen von Druckschriften, Filmwerken, Tonwerken, Bühnenwerken oder sonstigen vergleichbaren Werken“ geschützt werden. Dies ist im übrigen auch in der Informationstechnologie interessant, da unter sonstige vergleichbare Werke auch Domains, Datenbank- oder Programmnamen verstanden werden können. Anders als das Urheberrecht schützt der Titelschutz aber ausschließlich den Titel.
Damit die Schutzfähigkeit eines Titels greift, muss er unterscheidungskräftig sein. Dies wäre bei einer Zeitschrift mit dem Titel Zeitschrift nicht der Fall. Ebenso wie bei einer Bibel mit dem Titel Bibel. Ist der Titel schutzfähig, so bedarf es keiner weiteren Handlung als der bloßen Nutzung im geschäftlichen Verkehr, um den Schutz entstehen zu lassen. Dies ist zum Beispiel bei Excel erreicht, hier ist eine Markeneintragung nicht notwendig.
Besteht für ein Werk Titelschutz, ist es anderen nicht erlaubt, diese Bezeichnung so zu verwenden, dass eine Verwechslung beider Produkte möglich ist. Diese Verwechslungsgefahr liegt häufig vor, wenn die beiden Produkte aus der selben Gruppe, beispielsweise Bücher, stammen.

Bibelentscheidung

Die Frage, die sich im Fall einer Lutherbibel stellt, ist, gibt es hier einen Titelschutz oder ist der Begriff Lutherbibel ausschließlich beschreibend. Kann also eine Übersetzung auch dann als Lutherbibel bezeichnet werden, wenn der Begriff Lutherbibel im Titel nicht vorkommt. Auch wenn der Gegenstand recht religiös wirkt und eine fast 500 Jahre alte Geschichte dahinter steckt, so ist diese Frage vor Gericht dann doch recht profan.

Für den allgemeinen Geeschäftsverkehr sollte man jedoch eine Lehre daraus ziehen. Denn was einem fast 500 Jahre altem Buch passieren kann, ist einem neuen Produkt natürlich nicht fremd. Der Erfolg einer Software oder eines Webdienstes hängen auch von einer guten Bennenung ab. Wie man sieht, sollte man sich immer Gedanken machen, ob man mit der Titelwahl, ähnlich wie bei Markenthemen, angreifbar wird. Ein probates Mittel sieht der Markt, neben einer fundierten Recherche und passenden Titelwahl, in einer frühen Veröffentlichung über eine Titelschutzanzeige in einschlägigen Medien. Diese Titelschutzanzeige enthält die Erklärung, dass der Titel für bestimmte Medien genutzt werden soll.

Beim Lutherbibeltitelstreit steht die Entscheidung übrigens noch aus. Man darf also gespannt sein.

So Stay Tuned!

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So lange her

Was? Gestern war es genau ein Jahr her, dass ich einen Blogeintrag erstellt habe.

Das muss sich ändern!

Eigentlich gibt es viel zu berichten und noch mehr zur Diskussion zu stellen. Aber zuerst muss die aknaus.de Seite mal aufgeräumt werden:

Seit zu langer Zeit hat sich auf der Golf-Seite nichts getan. Grund ist vermutlich, dass ich neben dem Golfspielen einen neue Passion für Musik entwickelt habe. Auch das findet sich hier auf der Seite nicht. Deshalb habe ich jetzt erst mal die Golfseite aktualisiert und eine neuen Seite zum Thema Musik mit aufgenommen. Diese beiden Bereiche liefern schon mehr als genug Themen und Inhalte, um hier regelmäßiger und natürlich viel häufiger etwas zu schreiben.
Daneben liefert auch mein neues Ehrenamt als Handelsrichter am Landgericht München I viel Stoff für interessante und kuriose Geschichten. Und genau damit wird der sich der nächste Blogbeitrag beschäftigen.

So Stay Tuned!

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Datenanalyse zur Verbesserung des HCPs

Basis für Verbesserung

Unabhängig in welchem Bereich man sich verbessern möchte, es geht immer nur durch Üben, Üben und nochmal Üben! Das begleitet uns unser gesamtes Leben, in der Schule, im Studium und im Beruf genauso wie im Sport oder in der Musik. Nur durch stetige Wiederholung und Übung tritt eine Verbesserung ein. Wenn man viel erreichen will, braucht man also viel Zeit. Leider ist gerade die knapp. Aus diesem Grund sollte man die zur Verfügung stehende Zeit möglichst zielgerichtet einsetzen.

Datenanalyse – Zielgerichtet üben

Um die Übungskontingente möglichst effizient einzusetzen, ist es sinnvoll, sich ein Bild darüber zu verschaffen, in welchen Bereichen die größten Defizite bzw. Verbesserungspotentiale vorhanden sind. Möchte man also ein besseres Handicap erreichen, so ist es sinnvoll zu wissen, in welchen Bereichen des Golfspiels man die Punkte verliert.

Schlagstatistik

Schlagstatistik

Analysiert man oben dargestellte Schlagverteilung, so fällt erwartungsgemäß auf, dass rund ein Drittel der Schläge auf dem Grün passieren. Betrachtet man aber die durchschnittliche Anzahl der Putts pro Runde (1,85) so erkennt man, dass hier vermutlich keine wesentliche Verbesserung mehr zu erreichen ist. Vielmehr gehen die Schläge dadurch verloren, dass die Grüns nicht genügend oft ‚in Regulation‘ erreicht werden. Dies führt dazu, dass gerade die Schläge zwischen 130 und 160 Meter zu üben sind. Außerdem sollten die nicht aufs Grün gebrachten Bälle mittels besserer Pitches und Chips näher an die Fahne gebracht werden.

Datenerhebung – GolfData

Um solche Daten analysieren zu können, reicht es nicht aus, die Anzahl der Schläge zu notieren. Vielmehr müssen eine Reihe weiterer Daten erhoben werden. Interessant ist, von wo mit welchen Schläger geschlagen wurde und ob die Schläge erfolgreich waren. Um solch differenzierte Daten erheben zu können, habe ich eine eigene App GolfData für Android geschrieben.

App GolfData

App GolfData

Momentan ist die App nur für Android verfügbar. Da der hartnäckige Winter momentan nur das Üben auf der Driving Range erlaubt, erstelle ich momentan eine plattformübergreifende Version. Also, wer Interesse hat…

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LBI (LINJAL Bar Index) – die App

LINJAL Bar Index (LBI)

Nach der ganzen Mathematik vom letzten Beitrag wird dem LBI endlich Leben eingehaucht. Damit steht der Barauswahl durch den LINJAL GmbH Geschäftsführer Andreas und seine Freunde nichts mehr im Wege. Zur Auswahl der Bar, die dem Anlass und den aktuellen Bedürfnissen entspricht, kommt der LBI zum Einsatz.

Emotion und Geschmack

Die dem Anlass entsprechende Bar ergibt sich aus der Wahl der passenden Gewichte:

  • Entfernung
  • Ambiente
  • Preis
  • Qualität

Für die heutige Auswahl soll das Ambiente der Lokalität passend und die Qualität der Drinks ausgesprochen gut sein. Deshalb werden für Ambiente und für Qualität im Spektrum von Null bis Zehn mit Neun hohe Werte gewählt. Entfernung und Preis sind relativ unwichtig und werden deshalb mit einer Zwei gewichtet:

LBI Gewichte

LBI Gewichte

Mai Tai und Party

Heute ist uns nach Mai Tai und vielleicht auch einem Bier. Außerdem ist der Sinn nach Party in freundlicher Umgebung.

LBI Gewichte Details

LBI Gewichte Details

 

And the winner is

Und damit steht die Lokalität für den Abend fest:

LBI Bar Ranking

Basisdaten

Wer jetzt Lust hat, selber eine Bar über den LBI auszuwählen, kann gerne einen Kommentar hinterlassen oder eine Mail schreiben und erhält dann einen eigenen Zugang zum System. Im nächsten Beitrag wird dann beschrieben, wie eine neue Bar angelegt und bewertet wird.

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LBI (LINJAL Bar Index) – ein wenig Mathematik

Die richtige Bar

In den letzten Beiträgen wurde dargestellt, wie komplexe Entscheidungsprozesse durch ein gewichtetes Bewertungssystem gestützt werden können und das Beispiel einer Barauswahl durch den LINJAL GmbH Geschäftsführer Andreas und seine Freunde vorgestellt. In diesem Beitrag wird näher darauf eingegangen, wie sich der LINJAL Bar Index genau berechnen lässt. Dazu ist ein wenig Mathematik notwendig, aber keine Angst, zumindest formal wird es nicht kompliziert.

LINJAL Bar Index (LBI)

Bei der Auswahl der individuellen Bar des Tages sollen vier grundsätzliche Bereiche berücksichtigt werden:

  • E: Entfernung
  • A: Ambiente
  • P: Preis
  • Q: Qualität

Aus diesen Bereichen wird in Abhängigkeit von den individuellen und aktuellen Präferenzen ein LBI als Indexwert berechnet. Dazu wird das Summenprodukt aus der individuellen Gewichtung und der jeweiligen Bewertung gebildet und so normiert, dass der Wertebereich zwischen 0 (schlechtester Wert) und 100 (bester Wert) liegt. So erhält man einen Index, der die Rangfolge zwischen allen möglichen Bars wiedergibt. Entsprechend stellt der LBI nicht eine absolute Bewertung der Bars dar, sondern kann immer nur im Vergleich zu den anderen Indexwerten verwendet werden. Um festzulegen, wie wichtig einer der Bereiche ist, wird jeweils ein Gewicht p_x mit  x\in \lbrace E,A,P,Q \rbrace zwischen 0 (völlig unwichtig) und 10 (sehr wichtig) festgelegt. Das gewählte Verfahren verhindert nicht, dass alle Bereiche mit dem gleichen Gewicht belegt werden. Für diesen Fall werden bei der Berechnung des LBI alle Bereiche unabhängig davon, ob ein niedriger Wert (ohne 0) oder der Maximalwert gewählt wird, gleich gewichtet. Die Qualität bzw. Ausprägung wird so normiert, dass die beste Ausprägung mit einer 1 und die schlechteste mit einer 0 in die Berechnung eingeht. Damit wird der LBI folgendermaßen berechnet:

    \[ LBI=100\sum_{\forall x\in \lbrace E,A,P,Q \rbrace}{\frac{p_x}{\sum_{\forall i}{p_i}}\frac{x-x_\text{min}}{x_\text{max}-x_\text{min}}} \]

Neben der individuellen Gewichtung spielen hier natürlich auch die Bewertungen der jeweiligen Bereiche Entfernung, Ambiente, Preis und Qualität eine Rolle.

LINJAL Bar Index

LINJAL Bar Index

 Entfernung

Die Entfernung wird in Gehminuten vom Sitz der LINJAL GmbH in der Landwehrstr. 61 in München zu der jeweiligen Bar gemessen. Dabei werden die Entfernungen so normiert, dass die kürzeste Strecke den höchsten Wert bekommt und der längste Weg mit einer 0 in die Berechnung eingeht. Alle anderen Werte werden in dem so aufgespannten Intervall linear einsortiert. Dies wird mit folgendem Konstrukt erreicht:

    \[ \frac{E-E_\text{min}}{E_\text{max}-E_\text{min}} \]

Ambiente

Das Ambiente einer Bar setzt sich aus einer Vielzahl unterschiedlicher Eindrücke zusammen. So spielen die Bedienung, die anderen Gäste, die Musik und die Einrichtung eine Rolle. Um hier eine passende Bewertung vornehmen zu können, wählen wir drei Parameter aus, die das Ambiente einer Bar beschreiben sollen:

  • A_F: Freundlichkeit
  • A_G: Gemütlichkeit
  • A_P: Partyfaktor

Diese Parameter werden je Bar bewertet und gehen mit dem gleichen Verfahren (größter Wert = 1 und kleinster Wert = 0) in die Bewertung ein. Analog zum LBI werden für die drei Dimensionen beim Ambiente individuelle Präferenzen p_{A_F}, p_{A_G} und p_{A_P} berücksichtigt. Damit ergibt sich der Ambientewert aus:

    \[ A=\sum_{\forall x\in \lbrace A_F,A_G,A_P \rbrace}{\frac{p_x}{\sum_{\forall i}{p_i}}\frac{x-x_\text{min}}{x_\text{max}-x_\text{min}}} \]

 Preis

Da beim LBI drei verschiedene Getränke betrachtet werden, ergibt sich auch die Bewertung für den Preis aus diesen drei Werten

  • P_M: Preis für Mai Tai
  • P_G: Preis für Gin
  • P_B: Preis für Bier

Mit dem jeweiligen Preis der Karte ergibt sich die Preisbewertung mit Hilfe der individuellen Getränkepräferenzen:

    \[ P=\sum_{\forall x\in \lbrace P_M,P_G,P_B \rbrace}{\frac{p_x}{\sum_{\forall i}{p_i}}\frac{x-x_\text{min}}{x_\text{max}-x_\text{min}}} \]

 Qualität

Die letzte, aber natürlich nicht die unwichtigste Dimension, ist die Qualität der Cocktails und Getränke. Diese werden wieder je Bar individuell erfasst:

  • Q_M: Qualität des Mai Tai
  • Q_G: Qualität / Auswahl bei Gin
  • Q_B: Qualität / Auswahl bei Bier

Analog zu obigen Verfahren wird der Qualitätswert folgendermaßen berechnet:

    \[ Q=\sum_{\forall x\in \lbrace Q_M,Q_G,Q_B \rbrace}{\frac{p_x}{\sum_{\forall i}{p_i}}\frac{x-x_\text{min}}{x_\text{max}-x_\text{min}}} \]

LINJAL Bar Index

Mit diesem kleinen mathematischen Ausflug haben wir alle Komponenten für den LBI zusammen. Das mag für den einen oder anderen etwas trocken gewesen sein, aber ganz ohne Rechnerei geht es doch nicht. Beim nächsten mal wird es richtig plastisch. Es wird eine kleine Applikation vorgestellt, mit Hilfe derer auf der einen Seite Bars angelegt und bewertet werden können und auf der anderen Seite (und natürlich noch viel spannender) der individuelle LBI und damit die aktuelle Rangfolge der Bars bestimmt werden kann.

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LBI (LINJAL Bar Index) – ein Beispiel für komplexe Entscheidungsprozesse

Entscheidungen

Im letzten Beitrag wurde dargestellt, dass unser Leben von Entscheidungen geprägt ist. Dabei ist die Komplexität der mit einzubeziehenden Sachverhalte schon bei einfachen Fällen hoch. Um trotzdem eine rationale und wiederholbare Entscheidung treffen zu können, werden die relevanten Parameter je nach ihrer Wirkung und Wichtigkeit systematisch in die Bestimmung mit einbezogen. Ein Verfahren ist unter dem Namen Balanced Scorecard bekannt und wird in der Strategiefindung und dem zugehörigen Controlling verwendet. Allerdings kann es auch für alle Fragestellungen benutzt werden, in denen die Entscheidungsfindung durch mehrere Faktoren bestimmt wird.

Beispiel LINJAL Bar Index (LBI)

Um den Umgang mit systematischen Entscheidungsverfahren etwas transparenter zu machen, soll ein einfaches Beispiel für die Auswahl der richtigen Bar diskutiert werden. Hierbei spielen verschiedene Faktoren eine Rolle. So sollte zum Beispiel die Anreise nicht zu lange dauern. Daneben sind Punkte wie Preise der Getränke, deren Qualität und das Ambiente der Lokalität wichtig. Betrachtet man diese vier Größen, so lassen sich daraus vier Entscheidungsdimensionen ableiten:

  • Entfernung
  • Ambiente
  • Preis
  • Qualität

Im Rahmen dieser Dimensionen lässt sich eine Rangfolge der betrachteten Bars bilden. Diese ist jedoch nicht absolut. So hat man je nach Tagesform eher Lust auf einen Cocktail oder ein Bier. Manchmal steht einem der Sinn nach Party und am nächsten Tag doch eher nach einer besinnlichen, ruhigen Runde. Die Varianz in den Präferenzen erhöht sich noch, wenn unterschiedliche Personen auf der Suche nach der besten Bar sind.

LINJAL Bar Index - Artwork by Tine Ruland

LINJAL Bar Index – Artwork by Tine Ruland

LINJAL auf Barsuche

Nach einem erfolgreichen Arbeitstag sucht sich der Geschäftsführer mit Freunden eine Bar, um zu feiern. Dazu werden die Entfernung, das Ambiente, die Getränkeauswahl und die Preise in die Betrachtung mit einbezogen.

Entfernung

Die Entfernung wird ausgehend vom Büro der LINJAL GmbH in der Landwehrstr. 61 in München gemessen. Da es nach einem langen Arbeitstag auch wichtig ist, sich ein wenig zu bewegen, ist die Distanz in Gehminuten angegeben. Da aber der Sport auf dem Weg zur Bar nicht das Hauptziel ist, mag hier weniger mehr sein.

Ambiente

Wenn der Barbesuch der Entspannung und dem Tanken neuer Kraft dienen soll, dann ist es angenehm, in einer gemütlichen Umgebung mit freundlichem Personal zu entspannen. Manchmal muss aber gefeiert werden, dann zählt mehr der Partyfaktor der Lokalität. Ob bei lauten Beats die Freundlichkeit noch eine Rolle spielt?

Qualität

Was die Qualität einer Bar ausmacht, hängt sicher von der jeweiligen Tagesstimmung ab. Manchmal ist einem mehr nach einem Bier und an anderen Tagen muss es schon ein Cocktail sein. Welche Art von Cocktails dann zu bevorzugen sind, ist individuell verschieden. Der  eine wählt gerne Gin und Andreas widmet sich einem Mai Tai.

Preise

Natürlich will niemand zu viel Geld ausgeben. Wenn man aber einfach einen außergewöhnlichen Gin bekommt oder der Mai Tai „hammermäßig“ ist, dann ist der eine oder andere Euro vielleicht auch gerne angelegt.

Rechenexempel und Entscheidung

Damit sind alle Parameter, die der LINJAL Geschäftsführung den Weg in den Feierabend leiten sollen, identifiziert. Jetzt stellt sich die Frage, wie man entsprechende Werte für mögliche Bars erhebt und daraus dann eine zur aktuellen Stimmung passende Rangfolge bildet. Wie das genau geht, also welche Wertemengen und Berechnungen verwendet werden, ist Inhalt des nächsten Artikels. Um das ganze Verfahren dann noch griffiger zu machen, wird zum Schluss eine kleine Web-Applikation allen Interessierten die Möglichkeit geben, ihre individuelle und aktuelle Barrangliste zu erstellen.

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Kennzahlensysteme und komplexe Entscheidungsprozesse

Entscheidungen

Entscheidungen prägen unser Leben.

Von morgens bis abends müssen wir stets zwischen unterschiedlichen Varianten wählen. Das trifft nicht nur für den beruflichen Teil zu, sondern ist in allen Bereichen unseres Lebens präsent. So ist morgens beispielsweise das Regenrisiko einzuschätzen und damit zu entscheiden, ob ein Regenschirm mitzunehmen oder entsprechende Kleidung zu wählen ist. Tagsüber sind im Berufsalltag eine Reihe weiterer Entscheidungen zu treffen. Etwa, ob man lieber den technisch versierten, aber unerfahrenen Berufsanfänger oder den fachlich schwachen, aber mit guten Kontakten ausgestatteten Bewerber wählen soll. Und abends stellt sich die Frage, ob man den Tag in der hippen Bar mit der netten Bedienung und den dünnen Cocktails oder doch in der urigen Kneipe ums Eck beschließen soll.

Präferenzen und Wahrscheinlichkeiten

Selbst relativ einfache Entscheidungen, wie die mit dem Regenschirm, hängen von einer Reihe von Parametern ab. So ist hier die Einschätzung über die Regenwahrscheinlichkeit und deren Verteilung über den Tag zu berücksichtigen. Sicher spielt auch eine Rolle, was man an diesem Tag vor hat und wie sehr ein Regenschirm stört, beziehungsweise welcher Schaden entsteht, wenn es doch regnet und kein Schirm zur Hand ist. Die konkrete Entscheidung wird am Ende aus einer Kombination aus individuellen Präferenzen (mir ist es lieber ein wenig nass zu werden, als den ganzen Tag den Schirm mit mir rum zu schleppen) und den Einschätzungen über Regenwahrscheinlicheit und zu erwartenden Niederschlagsmengen getroffen.

Regen-BSC

Regen-BSC

Genauso verhält es sich bei der Auswahl des richtigen Bewerbers. Abseits der Fragestellung, ob man das Team überhaupt verstärken will, stellt sich die Frage, ob eher fachliche Kompetenz als Teil der Wertschöpfung oder Kontakte und damit mögliche Geschäfte stärker im Fokus stehen. Neben diesen chancenorientierten Punkten spielt natürlich auch das avisierte Gehaltsniveau und die zu erwartenden Deckungsbeiträge eine Rolle. Aber nicht nur monetäre Punkte sind zu berücksichtigen. Sicher sind auch die Themen Sympathie oder Integrationsfähigkeit wichtig.

Bei der Frage, welche Lokation für den Abend die richtige wäre, können Punkte wie die Erreichbarkeit, das Preisniveau, das Ambiente, die Freundlichkeit des Personals oder die Auswahl und Qualität der Getränke und Speisen eine Rolle spielen.

Entscheidungsfindung

In all diesen Situationen stellt sich die Frage, wie man die richtige Variante findet. Bei der Frage über die Mitnahme eines Regenschirms mag eine falsche Wahl noch wenig Auswirkung haben, aber bei der Auswahl eines Mitarbeiters sind die Folgen deutlich gewichtiger. Um Entscheidungen nicht nur aus dem Bauch zu treffen, braucht man ein Verfahren, das alle relevanten Parameter berücksichtigt und gemäß ihrer Wichtigkeit mit einbezieht. Idealerweise erhält man hieraus für jede zu betrachtende Alternative einen Indexwert, der den direkten Vergleich erlaubt und so die Entscheidungsfindung stützt. In der Regel verwendet man hierfür einen Mechanismus, der die verschiedenen Aspekte berücksichtigt und gemäß den persönlichen oder situationsbedingten Präferenzen gewichtet.

Auf Unternehmensebene ist dieses Verfahren als Balanced Score Card (das gleichzeitig auch ein Modell zur Strategieableitung beinhaltet, das hier aber nicht weiter diskutiert wird) bekannt geworden. Als Begründer gelten hier Kaplan und Norton, die die strategische Entscheidungsfindung in vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Interne Geschäftsprozesse, Lernen & Wachstum) eingeteilt haben. Das Verfahren an sich ist generell bekannt und lässt sich auf alle komplexen Sachverhalte anwenden und so die Entscheidungsfindung systematischer und rationaler gestalten. Ziel ist es, den Aufwand der Entscheidungsfindung bei gleichzeitig höherer Erfolgswahrscheinlichkeit für die richtige Variante zu reduzieren. Grundsätzlich ist diese Methode auf alle Fragestellungen anwendbar, in der unterschiedliche Parameter aufgrund verschiedener Sachverhalte gewichtet Einfluss nehmen sollen oder können.

Beispiel Entscheidungsfindung LBI (LINJAL Bar Index)

Griffiger werden solche Modelle durch einfache, alltagstaugliche Beispiele. Deshalb wird im nächsten Beitrag ein systematisches Fundament für die Abendgestaltung gelegt. Mit Hilfe des LBI (LINJAL Bar Index) wird gezeigt, wie trotz unterschiedlicher Präferenzen in Bezug auf Ambiente und Getränkeauswahl die richtige Barauswahl getroffen werden kann.

 

So Stay Tuned

 

 

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Steuerung durch Kennzahlen – keine Frage der Reife

Steuerung und Kennzahlen

Kaum jemand wird bezweifeln, dass eine Steuerung eines Unternehmens ohne Kennzahlen möglich ist. Trotzdem hört man immer wieder die Aussage, dass die Reife der Organisation nicht ausreichen würde, um bestimmte Kennzahlen und Kennzahlensysteme einzusetzen. Dies wirft die interessante Frage auf, welchen Reifegrad ein Unternehmen haben muss, damit der Einsatz von Kennzahlen sinnvoll und wirksam ist. Und wie immer bei solchen Überlegungen erzeugt eine Fragestellung sofort die nächste. Was ist denn überhaut Reife? Wie misst man den Reifegrad? Wie lässt sich die Sinnhaftigkeit von Kennzahlen bestimmen? Wann ist eine Kennzahl wirksam? Wie misst man den Mehrwert? Hier soll zuerst nur bestimmt werden, was Reife ist und wie man sie misst. Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit von Kennzahlen wird in einem späteren Beitrag diskutiert.

Reife und Reifegrade

Allgemein und akademisch ist die Reife die Vollendung eines körperlichen oder geistigen Wachstumsprozesses. Damit ist auf der einen Seite ein gewisser Erfahrungsschatz verbunden und auf der anderen Seite ein angemessener Umgang mit dieser Erfahrung in Bezug auf bekannte und vor allem neue Situationen.

Da die Reife nichts absolutes ist, versucht man sie in Reifegrade zu unterteilen. In den letzten Jahren haben sich eine Vielzahl an Reifegradmodellen entwickelt. Nahezu jedes Beratungsunternehmen und auch viele andere Unternehmen haben ihre eigene Adaption für eine solches Modell und seine Anwendung entwickelt.

In der Regel beziehen sich die verwendeten Reifegrade auf die Qualität von Prozessen. Wichtige Vertreter sind hier das Capability Maturity Model Integration (CMMI) oder auch SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination oder ISO/IEC 15504) . Mit Hilfe dieser Modelle wird erfasst, inwieweit Prozesse definiert sind und wie deren Anwendung ist. In der höchsten Reifegradstufe werden die Prozesse nicht nur gelebt, sondern sind auch selbstoptimierend.

Reifegrade

Reifegrade

 

Ein anderes Modell der Reifegrade kommt aus der Führungslehre. In ihrem Modell von 1977 haben Paul Hersey und Ken Blanchard den Reifegrad über eine Kombination von Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) bestimmt. Hier wird der höchste Grad erreicht, wenn der Mitarbeiter sowohl fähig als auch willig ist. Entsprechende Anreize wurden bereits in Bezug auf MbO (MbOs und ihre Anwendung) diskutiert.

In diesem Beitrag soll die im Prozessmanagement übliche Reifegraddefinition verwendet.

Reife und Kennzahlen

Nun stellt sich die Frage, welche Reife notwendig ist, um mit Kennzahlen zu arbeiten und woran dies festgemacht werden könnte. Die Antwort hierfür ist recht einfach: KEINE! Es gibt keine Untergrenze, ab der mit Kennzahlen gearbeitet werden kann. Alleine die Überlegung welcher Reifegrad notwendig ist, stellt schon eine Beschäftigung mit Kennzahlen dar.

Allerdings kann es sein, dass grundlegende Voraussetzungen fehlen, um sich mit bestimmten Kenngrößen auseinanderzusetzen. Diese können in den Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter liegen, da diese häufig ungeübt im Umgang mit Kennzahlen sind. Dies kann auch darin begründet sein, dass bestimmte Basiszahlen fehlen, um tatsächlich die gewünschten Kennzahlen zu erheben. Hierfür ist unter Umständen auch eine Anpassung der Arbeitsweise und der Prozesse notwendig. Und nicht zuletzt können technologische Voraussetzungen fehlen, um die konkreten Kennzahlen verwalten zu können oder dies wirtschaftlicher zu machen.

Trotzdem kann und muss unabhängig von der Reife einer Organisation jede Kennzahl und jedes Kennzahlensystem in Betracht gezogen werden. Wichtig ist dann nur, den Mehrwert zu bestimmen, der sich aus der Steuerung mit Hilfe dieser Zahlen ergibt und welche Aufwände und Kosten bei der Einführung entstehen. Ist die Abwägung positiv, dann sollte man sich auf den Weg machen, die Kennzahl einzuführen. Bei einem negativen Ergebnis gilt es gegebenenfalls Möglichkeiten, grundsätzlich den Einsatz von Kennzahlen attraktiver zu machen. Hier kann sicher ein richtiges Modell oder auch eine passende Technologie zum Einsatz kommen.

Wie sich die Wirtschaftlichkeit von Kennzahlen bestimmen lässt und welche Mittel zur Reduktion der Einsatzschwelle führen, wird in einem der nächsten Beiträge dargestellt.

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Vertragstaxonomie – Typische Inhalte von Verträgen

Verträge

Gegenstand, Ausprägung und Inhalt von Dienstleistungen werden in Verträgen festgehalten. Diese haben aufgrund ihrer individuellen Entstehungsgeschichte häufig unterschiedliche Strukturen. Aus diesem Grund ist die Vergleichbarkeit zwischen einzelnen Verträgen nur sehr schwer herzustellen. Dies ist jedoch notwendig, wenn unterschiedliche Verträge verglichen oder  harmonisiert werden sollen. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn ein Kunde einen neuen Dienstleister sucht oder ein Service Provider historisch gewachsene Verträge und die zugrundeliegenden Leistungen optimieren möchte.

Typische Vertragsinhalte

In solchen Situation hört man dann immer, dass die Verträge aufgrund ihrer unterschiedlichen Struktur nicht miteinander vergleichen lassen. Dies ist jedoch in den seltensten Fällen richtig. Abstrahiert man von der äußeren Form und Struktur der Verträge, so lassen sich folgende Hauptelemente identifizieren:

  • Leistungsübernahme / -übergabe (Transition)
  • Investitionsorientierte Leistungen
  • Transaktionsorientierte Leistungen
  • Allgemeine Serviceprozesse und Rahmenbedingungen
  • Mengenmodelle und Zahlungsbedingungen
Vertragsstruktur

Vertragsstruktur

Leistungsübernahme / -übergabe (Transition)

Gerade bei stark dienstleistungsorientierten Verträgen ist die Gestaltung des Leistungsübergangs von Inhouse-Betrieb oder vom vorherigen Provider an den neuen Dienstleister notwendig. Hier wird definiert, welche Investitionen der Partner notwendig sind und wie der Know-how Aufbau statt findet. Die Beschreibung ist dabei dual und betrifft sowohl die Übernahme der Leistung zu Vertragsbeginn, als auch die spätere Übergabe an einen möglichen Nachfolger bei Vertragsende. Neben den notwendigen Investitionen in Infrastruktur, Systeme und Know-how Aufbau werden hier vor allem auch Mitwirkungspflichten definiert.

Investitionsorientierte Leistungen

Als Basis für die Leistungserbringung müssen in der Regel Investitionen getätigt werden. Dies umfasst beispielsweise Server und Lizenzen, aber auch notwendige Liegenschaften und Räume. Abhängig vom konkreten Leistungsgegenstand und der entsprechenden Vereinbarung werden die hier beschriebenen Elemente exklusiv für den Partner angeschafft (spezielle Server oder Lizenzen) und betrieben oder für mehrere Kunden gleichzeitig genutzt (Rechenzentrumsräume oder Netze).

Transaktionsorientierte Leistungen

Neben der allgemeinen zur Verfügung Stellung von Leistungskomponenten werden auch Services einzeln abgerufen. Im einfachsten Fall werden hier Personenstunden in Anspruch genommen. Aber es sind auch einfache Tätigkeiten mit Ergebnisverantwortung möglich, wie zum Beispiel das Drucken, Paketieren und Versenden von Briefen oder auch komplexere Unterstützungsleistungen wie die Übernahme des Rechnungswesens.

Allgemeine Serviceprozesse und Rahmenbedingungen

Um das notwendige Qualitätsniveau der Leistungen festzulegen, müssen die relevanten Rahmenbedingungen auch im Vertrag festgehalten werden. Dazu gehören Verfügbarkeit, die Leistungs- und Servicezeiten genauso wie etwaige Sicherheitsanforderungen. Hier werden auch relevante Funktionen und Prozesse aus dem Service Management benannt. In der Regel sind das mindestens Service Desk und Störungs- und Veränderungsmanagement.

Mengenmodelle und Zahlungsbedingungen

Als Grundlage für die Kalkulation der benötigten Ressourcen müssen die zugrundeliegenden Mengenmodelle festgelegt werden. In der Regel wird mit einer Basisgröße in der Transition gestartet und dann über passende Erweiterungs- bzw. Reduktionsmechanismen und Prozesse notwendige und sinnvolle Anpassungen vorgenommen. Diese Mengenanpassung ist für transaktionsorientierte Leistungsbestandteile naheliegend, aber natürlich auch für die Basisinfrastruktur notwendig. Natürlich sind auch die Zahlungsmodalitäten zu definieren. Hier gibt es eine große Spannweite von Festpreisen bis hin zu rein transaktionsorientierten Preisen. In der Regel dürfte man allerdings eine nichtlineare Preisstruktur bestehend aus Basispreis und Mengenhebel vorfinden. Hier wird auch definiert, wie mit Mehr- und Minderleistungen und möglichen Vertragsboni bzw. -strafen umgegangen wird.

Querbeziehungen und Abhängigkeiten

Zwischen den hier beschriebenen Bereichen bestehen Beziehungen und Abhängigkeiten. So beeinflusst eine Verfügbarkeitsvorgabe unmittelbar die benötigte Infrastruktur und die Parametrisierung der Prozesse. Entsprechend ist der Vertrag trotz der Strukturierungsmöglichkeit mit all seinen Bestandteilen als Gesamtprodukt zu sehen. In der Regel zieht eine Veränderung eines Parameters eine Veränderung in mindestens einem der anderen Bereiche nach sich. Dabei werden in der Regel aber nur die Ausprägungen angepasst und nicht die zu Grunde liegende Struktur.

Vorteil

Die Entkopplung von Struktur und Ausprägungen einzelner Werte im Vertrag erlaubt eine einfache Anpassung von Verträgen, ohne dass diese substantiell neu geschrieben werden müssen. Darüber hinaus können so gestaltete Verträge auch untereinander leichter verglichen werden. Diese Vergleichsmöglichkeit bildet die Grundlage jeglicher vertragsorientierter Optimierung.

Natürlich lassen sich die einzelnen hier dargestellten Vertagbereiche weiter detaillieren. Wie diese aussehen können wird Inhalt eines nächsten Beitrag sein.

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Der Wert von Informationen – Warum Reporting alleine nicht hilft!

Reporting

Kaum eine Organisation kommt heute ohne ein umfangreiches Reporting aus. In allen Bereichen der Unternehmen werden eine Vielzahl an Daten und Sachverhalten erfasst und in Berichten mit unterschiedlicher Periodizität aggregiert. Vom Vorstand bis hin zum einfachen Mitarbeiter werden dann diese Informationen zur Verfügung gestellt. Um dies leisten zu können, werden umfangreiche technische und organisatorische Systeme betrieben. Ganze Abteilungen beschäftigen sich mit der Erfassung von Daten und deren Auswertung. Allen voran sind Controlling-Abteilungen an komplexen Data-Warehouse System interessiert, die nicht nur in der Einführung sondern auch im Betrieb erhebliche Aufwände produzieren.

Wert von Informationen

Wenn ein solch hoher Aufwand getrieben wird, dann muss der Wert der Information entsprechend hoch sein. Aber wie kann der Wert einer Information bestimmt werden. Nimmt man eine einfache Größe wie den Umsatz, dann könnte ein Bericht liefern, dass im Januar ein Umsatz von einer Million Euro und im Februar 1,2 Mio. Euro erzielt worden sind. Nun sieht man, dass der Betrag gestiegen ist, aber welchen Wert hat diese Information? An sich hat die Kenntnis der Umsatzgrößen in den ersten beiden Monaten des Jahres keinen Wert. Der Mehrwert dieser Information entsteht erst durch eine veränderte Handlung. Man könnte etwa feststellen, dass sowohl Januar als auch Februar weit hinter den Erwartungen bleiben und damit der zu erwartende Liquiditätsfluss unzureichend ist. In einem solchen Fall sollte das Unternehmen sich vermutlich mit der Hausbank auseinandersetzen, Kosten reduzieren und auch die Vertriebstätigkeiten intensivieren. Werden solche Maßnahmen eingeleitet, dann hat das Reporting seinen Zweck erfüllt. Wird nichts dergleichen getan, wäre es besser gewesen, sich die Kosten für Erhebung und Aufbereitung der Daten zu sparen.

Entscheidungen und Aktivitäten

Etwas akademischer ausgedrückt bestimmt sich der Wert einer Information aus der veränderten Wahrscheinlichkeitsverteilung der möglichen Zustände und der damit zusammenhängenden Entscheidung. Ein gutes Beispiel für eine solche Entscheidung ist die Wettervorhersage bei Formel 1 Rennen. Ist die Wahrscheinlichkeit für einen baldigen Regenguss hoch, so ist es sinnvoll Regenreifen aufzuziehen. Hat man aber nur Slicks dabei, dann braucht man auch keinen Wetterbericht.

Deutung von Informationen

Aber selbst wenn gangbare Handlungsalternativen vorherrschen, sind wir nicht immer in der Lage, die richtige Entscheidung zu treffen. Ein schönes Beispiel für diesen Sachverhalt ist das Ziegenproblem (Monty-Hall-Problem, aus einer amerikanischen Spielshow, ähnlich dem hierzulade bekannten „Geh aufs Ganze!“).

Ziegenproblem

Ziegenproblem

Beim Ziegenproblem hat ein Kandidat drei Tore zur Auswahl. Hinter einem der drei Tore ist ein Auto und hinter den anderen beiden jeweils eine Ziege. Der Kandidat entscheidet sich im ersten Schritt für ein Tor. Danach öffnet der Moderator, der weiß, hinter welchem Tor das Auto steht, eines der verbleibenden Tore. Er wählt dabei immer ein Tor, hinter dem eine Ziege steht. Nun bekommt der Kandidat die Möglichkeit, sich zwischen dem von ihm bereits gewählten Tor und dem dritten, dass weder von ihm gewählt, noch vom Moderator geöffnet wurde, zu entscheiden. Was soll der Kandidat tun. Der kundige Leser kennt die Antwort bereits, der Kandidat sollte sich umentscheiden, da so seine Chance, das Auto zu gewinnen, von 1/3 auf 2/3 steigt. Was ist also in diesem Zusammenhang der Wert des geöffneten Tores? En ausgefuchster (und auch risikoneutraler) Kandidat wäre bereit, bis zu 1/3 mal dem Wert des Autos an den Moderator zu bezahlen, um ihn dazu zu bringen, ein Tor nach obiger Regel zu öffnen.

Interessanterweise entscheiden sich viele Menschen in obigen Problem falsch. Selbst Wissenschaftler, die das methodische Grundhandwerkszeug (Satz von Bayes) beherrschen sollten, entscheiden sich hier intuitiv falsch. Aus dem Bauch heraus empfindet man nämlich keinen Mehrwert im vom Moderator geöffneten Tor und man hat das Gefühl, die Chance wären 50-50 bei Umentscheidung, weshalb man auch genauso gut bei der ursprünglichen Entscheidung bleiben könnte.

Wert des Reportings

Im Umgang mit Informationen kann man also drei wesentliche Hemmnisse identifizieren:

  1. Informationen werden nicht genutzt, man macht weiter wie bisher
  2. Es bestehen keine Handlungsalternativen
  3. Informationen werden falsch verstanden

In allen drei Fällen wird der ursprüngliche Nutzen des Reportings zumindest reduziert. Im Extremfall hat das Berichtswesen so gar keinen Wert. Um die Investition in ein durchaus sinnvolles Reporting trotzdem zu rechtfertigen, sollte die Aussagekraft der verwendeten Größen bekannt sein. Darüber hinaus sollten Handlungsalternativen existieren und es sollte jeweils ein Bezug zu den zu erhebenden Informationen hergestellt werden. So lassen sich sinnvolle Berichte etablieren, die den in sie gesteckten Aufwand auch rechtfertigen.

Trotz der Vielzahl bekannter Kennzahlensysteme und Kennzahlen ist das Design des Reportings in Bezug auf Inhalt, Periodizität und Zielgruppe eine Herausforderung. Wie man diese Herausforderung am besten angehen kann, wird einer der nächsten Beiträge zum Inhalt haben.

So Stay Tuned!

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