Vertragsstrukturierung – der erste Schritt zur Harmonisierung

Ziel Standardisierung

Wie bereits im Beitrag „Gewachsenes Serviceportfolio – Was nun?“ dargestellt, ist ein wesentliches Mittel zur Optimierung der Serviceerbringung die Standardisierung der Leistungen und der Leistungserbringung. Nur so lassen sich sinnvoll Prozesse etablieren, Skaleneffekte heben und  Verbesserungsmaßnahmen auf Kosten- und Qualitätsseite wirtschaftlich umsetzen. Doch das ist leichter gesagt als getan. Um eine Standardisierung zu erreichen, ist es zuerst einmal notwendig, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation zu machen. Für Prozesse gibt es hierfür Prozess- und Reifegradmodelle, doch wie analysiert man die bestehende Vertragssituation.

Herausforderung Bestandsaufnahme

Kaum eine Vereinbarung oder ein Vertrag gleicht dem anderen. Je nach Abschlusszeitpunkt, beteiligten Parteien und dem vordergründigen Gegenstand wurden und werden Verträge unterschiedlich formuliert. Das Spektrum reicht dabei von nichtformalen Abkommen, die sich alleine aus der betrieblichen Praxis und der Gewohnheit ergeben, über stichpunktartige Auflistungen bis hin zu stark formalisierten Verträgen. Aber selbst bei stark formalisierten Verträgen sind Inhalte und Struktur bei unterschiedlichen Vertragsgegenständen und -parteien häufig nicht vergleichbar. Da im Rahmen der Vertragsverhandlung aufgrund individueller Herausforderungen und Interessen jeweils andere Verhandlungsergebnisse erzielt werden, haben Verträge auch bei gleicher Ausgangssituation am Ende häufig ein unterschiedliches Aussehen. Dies wird auch durch den Zeitgeist unterstützt, der aktuell zum Beispiel das Thema Security stark betont, was bei Verträgen, die vor Jahren geschlossen wurden, gegebenenfalls eine untergeordnete Rolle spielte.

Vertragsdaten

Vertragsdaten

Standardmodell für Verträge und Vereinbarungen

Um sich in einer solch heterogenen Vertragswelt einen Überblick zu verschaffen, müssen standardisierte Vertragsmodelle, ähnlich den Prozessmodellen, herangezogen werden, gegen die die Aufnahme der aktuellen Situation erfolgen kann. Jede Vereinbarung und jeder Vertrag wird dann gegen diesen Standard gespiegelt und die relevanten Daten in die neue Form übernommen. Dazu ist es notwendig, dass der Referenzvertrag die Obermenge aller möglichen Vertragsbestandteile und-attribute beinhaltet. Gleichzeitig muss es feste Regeln geben, wie die bestehenden Daten und Werte in den Standard zu überführen sind. Nur so ist gewährleistet, dass am Ende alle betrachteten Verträge in vergleichbarer Form vorliegen und die Spannweite der Vereinbarungen erkennbar ist. Dies bildet dann die Basis für die Zieldefinition in Bezug auf den Standardisierungsgrad und die notwendigen Maßnahmen um diesen zu erreichen.

Vertragstaxonomie

Leider findet man in der Literatur kein schlüssiges Modell, das als Grundlage für einen Standardvertrag dienen kann. Gängige juristische Einteilungen, wie Dienst- oder Werkvertrag sind wenig hilfreich. Hier lässt sich nur die geschuldete Sache und ihre abschließende Beschreibbarkeit ableiten. Um aber Vergleiche zwischen konkreten Vertragsinhalten stellen zu können, braucht es andere Modelle. Dazu müssen mögliche Inhalte sinnvoll kategorisiert und Regeln aufgestellt werden, wie Attribute aus dem Original in den Standard zu überführen sind. Es muss eine Vertragstaxonomie her. Wie eine solche Vertragstaxonomie aussehen kann, wird Inhalt eines der nächsten Beiträge sein.

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Kennzahlen: Beispiel für dynamische Visualisierung – IT-Kosten

IT-Kosten

Unter allen Kennzahlen sind die IT-Kosten vermutlich diejenigen, die am meisten berichtet werden. Ein Großteil der IT-Organisationen werden als Cost-Center betrieben und deshalb ist es natürlich naheliegend, dass bei der Betrachtung ihrer Leistungsfähigkeit vor allem die Kostenseite im Fokus steht. Im Rahmen der Leistungsverrechnung wir dann versucht, die Kosten auf Services aufzuteilen. Dies geschieht zumindest immer dann, wenn Services definiert sind.

Visualisierungsbeispiel

Wie schon im letzten Beitrag zur Kennzahlenvisualisierung zeigt nachfolgendes Beispiel die Möglichkeiten moderner Web-Technologien. Dargestellt ist die Entwicklung der IT-Kosten. Diese sind in vier Kosten- / Leistungsarten aufgeteilt:

  • Infrastruktur
  • Personal
  • Betrieb
  • Dienstleistungen

Unter dem Begriff Infrastruktur sind alle investitionsrelevanten Kosten, also auch Lizenzkosten, zusammengefasst. Personal subsummiert, wie der Name schon vermuten lässt, die Personalkosten. Unter Betrieb sind sonstige, vor allem laufende Kosten zusammengefasst. Und mit Dienstleistungen sind Kosten gemeint, die durch Externe entstehen.

Gleichzeitig sind die Kosten auf unterschiedliche Services (A, B, C und D) aufgeteilt.

Für alle bei denen Flash deaktiviert ist, hier ein statisches Bild:

Statisches Bild: IT-Kosten Dienstleistungen

Statisches Bild: IT-Kosten Dienstleistungen

 

Die Grafik erlaubt es nun, nur die Kosten die durch einen Service entstehen anzusehen. Dazu klickt man nur auf den Service, der einen interessiert und der zugehörige Filter wird gesetzt. Der Filter kann  alternativ auch über die Filterbox oben rechts aktiviert werden. Dort lässt sich der Filter über das rote Kreuz auch wieder löschen.

Darüber hinaus ist es möglich, die Kostenarten über die Auswahlelemente (Alle – Infrastruktur – Personal – Betrieb – Dienstleistung) zu filtern. So lassen sich die Kostenentwicklungen zum Beispiel des Personals über alle Services oder bei aktivem Servicefilter über den jeweiligen Service getrennt analysieren.

So lassen sich die Zusammenhänge der unterschiedlichen Services und der zugehörigen Kosten und Kostenarten dynamisch erfahren.

Anders als das letzte mal setzt diese Visualisierung nicht auf HTML5 und JavaScript mit dem 3d-Framework, sondern auf Flex als Technologie.

In den nächsten Artikeln wird es mehr zur Visualisierung und Dynamisierung von Kennzahlen geben.

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Standardisierung von Serviceverträgen – nicht ohne den Vertrieb

Optimierung über Industrialisierung

Die stetige Optimierung ist ein starker Treiber in allen Wirtschaftsbereichen. Dies trifft neben Unternehmen natürlich auch alle internen und externen Serviceprovider. Wie bereits im letzten Beitrag dargestellt, ist der Weg der Wahl zur Optimierung die Industrialisierung der Leistungserbringung. Damit diese Industrialisierung wirken kann, ist es notwendig, dass die Serviceverträge standardisiert und harmonisiert sind.  Nur so können in der Erbringungskette die gewünschten Skaleneffekte erzielt werden.

Standardisierung von Serviceverträgen

Allerdings reicht es dafür nicht aus, einen Vertrag mit Standardinhalten zu entwerfen. Vielmehr muss das gesamte Portfolio inklusive der Leistungsbausteine und Zulieferprozesse standardisiert und harmonisiert werden. Nur so können Services aus den einzelnen Komponenten orchestriert und müssen nicht kundenindividuell zusammengestellt werden. Dabei sind zwei Herausforderungen zu meistern. Auf der einen Seite muss dieses neue Leistungsportfolio definiert und für neu abgeschlossene Serviceverträge verwendet werden. Auf der anderen Seite müssen bestehende Leistungen in die neuen Strukturen überführt werden.

Vertrieb als Träger der Standardisierung

In beiden Fällen ist vor allem der Vertrieb gefragt. Dieser muss in allen neuen Verträgen, ob bei neuen Kunden, bei Cross- oder Upselling, aber auch bei Verlängerungen darauf hinwirken, dass die standardisierten Strukturen verwendet werden. Um hier Veränderungen herbeizuführen, ist es notwendig, dem Vertrieb die Standardisierung so schmackhaft wie möglich zu machen. Werden keine ausreichenden Anreize gesetzt, so läuft man Gefahr, die gleichen hoch individualisierten Verträge zu erhalten, wie sie schon in der Vergangenheit abgeschlossen wurden. Der Grund hierfür ist recht einfach.

Lieber Individuell…

Individuelle Angebote erzeugen aus Sicht des Sales-Mitarbeiters weniger Aufwand, weil er sich der Diskussion mit dem Kunden weniger stellen muss. Es ist immer einfacher, alle Wünsche direkt zu akzeptieren als sich auf Diskussionen zu einer standardisierten und vielleicht auch besseren Lösung einzulassen. Außerdem erzeugt ein auf den Kundenwunsch zugeschnittenes Angebot immer das Gefühl, dass der Kunde bekommt, was er will. Das ist aber nicht immer so. In der Regel ist der Kunde kein spezialisierter Fachmann und tut sich schwer, zu unterscheiden, welche Leistungsausprägung er wirklich benötigt und welche Sonderwünsche in einer Nutzen-Kosten-Betrachtung schlecht bewertet werden. Im schlechtesten Fall wird dann aufwändig ein hochspezialisiertes Angebot erstellt und der Kunde entscheidet sich dann doch, die Leistung gar nicht oder vielleicht doch viel einfacher wo anders zu kaufen.

Anreizmechanismen

Wie alle Menschen sind auch Vertriebsmitarbeiter mit einem großen Beharrungsvermögen ausgestattet. So bleiben sie lieber bei ihren individuellen Strategien, als sich auf standardisierte Produkte einzulassen. Um diese Herausforderung aufzulösen, muss auf Anreizmechanismen gesetzt werden. Im wesentlichen kommen hier zwei Strategien zum Tragen.

Auf der einen Seite sollte die Erstellung eines standardisierten Angebotes einfacher sein, als das eines individuellen.  Das funktioniert nur, wenn es sich aus Standardbausteinen orchestrieren lässt, wenn also die Leistungskomponenten sich wie Bausteine zusammensetzen lassen und idealerweise schon mit Text- und Kalkulationsbausteinen für die Angebotserstellung hinterlegt sind. So lassen sich Angebote im Sinne einer Maßkonfektion schnell zusammen stellen.

Orchestrierung des Servicevertrages

Orchestrierung des Servicevertrages

Auf der anderen Seite müssen die vertriebsspezifischen Zielsysteme so angepasst werden, dass höhere Prämien erreichbar sind, wenn Standards verwendet werden. Dies ist natürlich auch im Sinne des Unternehmens, da bei Standardverträgen und damit bei Standardleistungen die Ertragslage in der Regel (sonst wäre in diesem Bereich die Industrialisierung ja nicht wünschenswert) besser ist.

Standardleistungskomponenten

Der Weg hin zur Industrialisierung kann die Wirtschaftlichkeit und Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens deutlich steigern. Dazu müssen aber entsprechende Verträge geschrieben werden, was nur mit Hilfe des Vertriebes geht. Damit dieser entsprechend agiert, braucht es neben einem passendes Zielsystem auch ein Leistungsportfolio mit standardisierten Bausteinen, die sich einfach orchestrieren lassen. Wie sich solche Leistungsarten intern zusammenstellen lassen, wird Inhalt eines nächsten Beitrags sein.

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Gewachsenes Serviceportfolio – Was nun?

Industrialisierung als Leitlinie

In der Fertigung hat die Industrialisierung schon vor langer Zeit Einzug gehalten. Durch Standardisierung und Bündelung der Fertigungsschritte und Aufgaben sorgt man für eine hohe Wiederholungsrate, die eine Spezialisierung erlaubt. So wurde der Weg von der einzelstückorientierten Werkstattfertigung und Manufaktur hin zur massenorientierten Fließfertigung beschritten. So lassen sich Produkte in hoher Qualität bei niedrigen Kosten produzieren. Von diesem Effekt würden natürlich auch andere Unternehmensbereiche gerne profitieren. Um das zu erreichen, werden auch Aufgabenbereiche wie die Buchhaltung immer weiter standardisiert und prozesshafter gestaltet. Interessanterweise hat es gerade die IT bisher kaum geschafft, ein standardisiertes Servicemodell zu erstellen und zu erbringen.

Serviceprovider und ihr gewachsenes Angebot

Das aktuelle Serviceportfolio der meisten Provider, ob intern oder extern, hat sich in der Regel eher historisch gebildet, als dass es strategisch entwickelt wurde. Dies hat zur Folge, dass die Services kaum Gemeinsamkeiten haben. Ob es die Parameter der Verträge bzw. Vereinbarungen sind, sofern überhaupt welche existieren, oder die Zulieferleistungen, mit Hilfe derer die Services erbracht werden, es gibt kaum gemeinsame Strukturen. Aus diesem Grund lassen sich bei den Services kaum wiederverwendbare Module einsetzen und auch kaum Skaleneffekte erzielen.

Kundenorientierte Services

Kundenorientierte Services

Die Gründe für ein solch heterogenes Portfolio sind vielfältig. Im wesentlichen lassen sich aber drei Haupttreiber identifizieren:

  • Hohe Kundenorientierung
  • Integration von Aufgaben aus ehemaligen Fachbereichen
  • Starke Bündelungen mit Profit-Center Ausrichtung

Eine hohe Kundenorientierung sorgt für stark individualisierte Services. Dies hat häufig auch zur Folge, dass sich die Organisation des Dienstleisters stark auf den Kunden ausrichtet, so dass nahezu jeder Kunde seinen eigenen Bereich beim Provider hat. Von Querschnittsaufgaben bleibt in diesem Fall nicht mehr viel übrig.  Den gleichen Effekt kann man beobachten, wenn vorher den Fachbereichen zugeordnete Aufgaben an den Provider übergehen. Bei der Integration bleiben in der Regel die vorher existierenden Strukturen bestehen. So bekommt danach jeder Kunde bzw. Fachbereich eine eigene Leistungseinheit. Ähnliche Effekte kann man beobachten, wenn die technische Leitungserbringung eigenverantwortlich in den jeweiligen Supporteinheiten geliefert wird. Zwar wird hier meist eine außerordentliche technische Expertise entwickelt, aber übergreifende Skaleneffekte lassen sich so nicht heben.

Bündelung von Aufgaben

Alle modernen Darstellungen von Serviceprovidern zeichnen aber ein anderes Bild mit gebündelten Aufgaben und Querschnittsprozessen. So wird der Kunde nicht mehr pro Themenbereich angesprochen, sondern zentral über ein Customer Relationship Management betreut. Die Nutzer der Leistungen erhalten keinen individuellen Betreuer, sondern können über einen Service Desk ihre Vorfälle und Problemstellungen melden. Dieser übernimmt dann die zentrale Verwaltung der Weiterbearbeitung. Genauso werden alle internen zur Leistungserbringung benötigten Prozesse übergreifend etabliert und in die Serviceerbringung integriert. Gleiches gilt für die Bereitstellung der benötigten Infrastruktur.

Service- und prozessorientierte Organisation

Service- und prozessorientierte Organisation

Die so vorangetriebene Industrialisierung der Serviceerbringung vereint alle Vorteile moderner Leistungserbringung in sich: hohe Leistungsfähigkeit bei niedrigen Kosten und gleichbleibend hoher Qualität. Gleichzeitig können andere Serviceprovider und Zulieferer integriert werden, was alle Vorteile nochmal verstärken kann.

Vertragssituation und interne Strukturen

Natürlich ist es der Wunsch jedes Serviceproviders, sich in diese Richtung zu entwickeln. Selbst wenn der vollständige Ausbau aus diversen Gründen nicht angestrebt wird, so ist doch eine Teilumsetzung anzustreben. Trotzdem gibt es eine Reihe von Hemmnissen auf dem Weg dorthin. Allen voran stehen die bereits vereinbarten Verträge. Diese regeln häufig bis ins Detail, wie die Leistungserbringung zu erfolgen hat und nehmen dem Serviceprovider jegliches Optimierungspotential. Ein weiterer wichtiger Grund für die fehlende Veränderungsmöglichkeit ist mangelnde interne Prozessreife. Da sich die Serviceerbringung nicht auf leistungsfähige Prozesse stützen kann, ist die Veränderungsbereitschaft weder beim Kunden noch bei den eigenen Mitarbeitern gegeben.

Trotzdem lohnt sich der Aufwand, die Hemmnisse aus dem Weg zu schaffen. So können die Kundenbeziehungen neu gestaltet und die Leistungserbringung reorganisiert werden. Wesentliche Schritte hierzu sind der Aufbau einer internen Steuerungsstruktur, die Querschnittsprozesse unterstützt, die Etablierung von harmonisierten Portfolios und deren Konkretisierung in Serviceverträgen. Diese müssen natürlich in allen neuen, aber vor allem auch in bestehenden Vereinbarungen berücksichtigt werden.

Wie diese Schritte im Einzelnen angegangen werden können, wird in den nächsten Beiträgen besprochen.

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Kennzahlensteckbriefe – Bremsklotz auf dem Weg zum Kennzahlensystem?

Kennzahlen

Es ist unbestritten, dass zur Steuerung von Organisationen und Prozessen Kennzahlen benötigt werden. Zumindest stimmt diese Aussage, wenn man keinen Kybernetiker fragt (wer findet den Fehler?).

Dashboard

Dashboard

Kennzahlen oder besser Kenngrößen, man möchte doch die Einheit nicht vergessen, liefern Informationen zum Zustand eines oder mehrerer Systeme. Es ist hinreichend bekannt, dass nun der Vergleich dieser gemessenen Größe mit vordefinierten Zielen zeigt, inwieweit Vorgaben umgesetzt wurden und ob weiterer Steuerungsbedarf besteht.

Kennzahlensteckbriefe

In der Controlling-Literatur wird in der Regel empfohlen, Kennzahlen mit Hilfe von Kennzahlensteckbriefen zu beschreiben. Diese Steckbriefe liefern ein Verzeichnis aller verwendeten Kennzahlen und können so als Nachschlagewerk und Kommunikationsmittel verwendet werden.

Kennzahlensteckbrief

Kennzahlensteckbrief

Hierin findet man neben dem Namen der Kennzahl auch deren Beschreibung und ihre Berechnungsformel. Dabei wird beispielsweise die Ursache-Wirkungskette der Balanced Scorecard verwendet, um die Aussage und Steuerungsrelevanz zu bestimmen. Gleichzeitig werden auch Zielwerte, Toleranzkorridore und Eskalationsregeln festgehalten.

Neben der eigentlichen Kennzahl wird auch ihr Berichtsweg beschrieben. Hier wird die Zielgruppe das Berichtsmedium (Drucksache, Web, …) und die Berichtsperiodizität (zum Beispiel täglich, wöchentlich oder ad-hoc) festgehalten.

Im Beispiel oben sind als letztes die Datenquellen und das verwendete Messverfahren und -intervall inklusive der verwendeten Berechnungsmethoden beschrieben.

Natürlich sind die Attribute, die in einem Kennzahlensteckbrief festgehalten wird, beliebig erweiterbar. Zum Beispiel können für jeden Bereich ein Verantwortlicher und ein Durchführender genauso wie technische Hilfsmittel benannt werden. Zusätzlich kann festgelegt sein, zu welchem Zeitpunkt die Aussagekraft der Kennzahl überprüft wird.

Insgesamt ist der Kennzahlensteckbrief mit seinen vielen Metainformationen eine vollständige Beschreibung einer Kennzahl und beschreibt den Umgang mit ihr über den gesamten Lebenszyklus der Größe.

Bremsklotz Kennzahlensteckbrief

Um einen Kennzahlensteckbrief erstellen zu können, sind demnach eine Vielzahl an Informationen notwendig. Wenn eine übergreifende Strategie und ein daraus abgeleitetes Zielsystem existiert, dann sind diese daraus leicht ableitbar. Wie aber bereits in einem anderen Beitrag dargestellt wurde, sind diese häufig nicht vorhanden. Wird jetzt versucht, für eine durchaus interessante und auch steuerungsrelevante Zahl einen Steckbrief zu entwickeln, so stellen sich viele nahezu unbeantwortbare Fragen. Da auf der einen Seite die Ziele unscharf sind und auf der anderen Seite häufig keine Erfahrungen mit Kennzahlen im allgemeinen und der angestrebten Zahl im speziellen existieren, sind Zielwerte und zulässige Korridore völlig unbekannt. Gleiches gilt für Zielgruppen und Berichtsintervalle. Mangels Erfahrung ist es schwierig vorherzusagen, ob und wie die Zahl zu aggregieren ist und ob die Zahl mit der des Vortages, der Vorwoche oder des Vorjahres verglichen werden muss.

Gerade in einem kennzahlenunerfahrenem Umfeld wird die Definition auf Basis von Kennzahlensteckbriefen als zu administrativ empfunden. Hier werden dann in der Regel von einer kleinen engagierten Gruppe exemplarische Steckbriefe erstellt, die sich aber nicht in der Organisation in die Breite tragen lassen. So kommt dieser Vorstoß schnell zum Erliegen und statt dessen wird wieder ein generischer übergreifender Bericht für die noch verbleibenden Größen zusammen gestellt und der Kennzahlensteckbrief hat seine Wirkung als Bremsklotz getan.

Kennzahlensteckbrief – Basis für systematische Verbesserung

Also lieber auf Kennzahlensteckbriefe verzichten? Nein, in reiferen Organisationen, die ein Zielsystem besitzen oder zumindest einige Erfahrungen mit Grund- und Kennzahlen haben, sind Kennzahlensteckbriefe ein wichtiges Medium, um die Bedeutung und den Umgang mit steuerungsrelaventen Größen festzulegen.

Für eher unerfahrene Organisation ist der Weg über den Steckbrief eher zu vermeiden. Hier sollte erst mehr Erfahrung mit den einzelnen Zahlen, Größen und der Verwendung bei den Zielgruppen gesammelt werden, bevor ein eigener Kennzahlenpflegeprozess mit einem entsprechenden Verzeichnis über Steckbriefe entwickelt wird.

Gerade wenn die Kennzahlen noch einer starken Dynamik unterliegen, ist die Dokumentation über statische Medien wie Word oder PowerPoint unzureichend. Hier wären dynamische Listen oder besser moderne Visualisierungsmethoden für dynamische Listen besser. Diese erlauben die kontextbezogene Sicht auf die Kennzahlen und die mit ihnen verbundenen Attribute wie Ziele, Empfänger und Periodizität. Wie so etwas aussehen kann, wird Inhalt eines nächsten Beitrags sein.

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Kennzahlen leicht gemacht – dynamische Umgang mit Basiszahlen

Herausforderung Kennzahlen

Wie schon in einem früheren Beitrag dargestellt, spielen Kennzahlen und Kennzahlensysteme in allen Unternehmen und Bereichen eine wichtige Rolle. Allerdings fällt es vielen Beteiligten schwer, relevante Sachverhalte zu identifizieren und daraus Kennzahlen abzuleiten. Ein Hemmnis ist sicher häufig ein fehlendes Zielsystem. Aber auch die mangelnde Erfahrung und Kreativität im Umgang mit Kennzahlen hindern die Beteiligten daran, nutzbringende Größen zu messen und zu berichten.

Top-Down oder Bottom-Up

Wie in den klassischen Ingenieurdisziplinen kann man sich der Problematik von zwei Seiten nähern. Naheliegend und vor allem bei Europäern beliebt ist die Top-Down-Methode, bei der aus strategischen Vorgaben Ziele und damit Messsysteme abgeleitet werden. Das Bottom-Up-Verfahren setzt ein wenig mehr Erfahrung voraus. Hier werden typische steuerungsrelevante Sachverhalte aus Finanzen, Prozessen und Projekten herangezogen und systematisch aggregiert. Da auf Basis der betrieblichen und prozessualen Einzelaktivitäten und ihrem Zusammenwirken in der Regel kaum ein strategischer Spin notwendig ist, erhält man hier die gleichen Kenngrößen, wie sie auch in der Top-Down-Methode abgeleitet werden. Insofern verhalten dich diese beiden Vorgehensweise auf der Kennzahlenebene dual. Eine strategische Bewertung kann die Bottom-Up-Methode jedoch nur unterstützen, wenn auch entsprechende Vorgaben existieren. Ist das der Fall, so bietet sich eine hybride Vorgehensweise an, da sie auf der einen Seite bekannte Bausteine verwendet und auf der anderen Seite sie richtig in die Strategie integriert. So lässt sich gleichzeitig der Gesamtaufwand reduzieren und der Standardisierungsgrad erhöhen.

Domänen, Kennzahlen und Basisgrößen

Die Domänen, in denen relevante Kennzahlen erhoben werden, leiten sich auch in der Bottom-Up-Methode von der Aufbau- und Prozessstruktur eines Unternehmens ab. Allgemein lassen sich die Geschäftsprozesse in Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse aufteilen.

Geschäftsprozesse

Geschäftsprozesse

Der genaue Aufbau und die konkreten Prozesse inklusive ihrer Zuordnung sind von der strategischen Ausrichtung abhängig. Trotzdem finden sich immer wieder die gleichen Bausteine, um das Gesamtgebilde zu erstellen. So liegt es nahe, diese Standardprozessdomänen als Basis für den Aufbau eines Kennzahlensystems zu verwenden. Typischerweise werden all die verwendeten Domänen durch eigene Systeme (Finanzen, Vertrieb, Prozesse) gestützt. Die Aggregation der darin enthaltenen Daten bildet die Grundlage für jedwede Kennzahl und das gesamte Kennzahlensystem.

Sind also die relevanten Prozessdomänen bekannt, dann lassen sich daraus auch die notwendigen Datenquellen extrahieren. Bei einem klassischen IT-Servicebetrieb hätte man hier zum Beispiel folgende Hauptdomänen:

  • Finanzen
  • Personal
  • IT-Service Management
  • Operations
  • Projekte

Jede dieser Prozessdomänen arbeitet in der Regel mit einer eigenen spezialisierten Lösung. Diese liefert bereits Grunddaten und eigene Kennzahlen. Der große Mehrwert liegt in der Zusammenführung all dieser Grunddaten. So entsteht ein tragfähiges Fundament, auf dem das Kennzahlensystem aufgebaut werden kann.  Technisch ist es sinnvoll, die Daten über ein ETL-Verfahren (Extrakt – Transform – Load) aus den Ursprungssystemen auszulesen und in eine Berichtsdatenbank einzuspielen.

Berichts-DB

Berichts-DB

Dynamischer Umgang mit Daten – Transaktionskosten senken

Auf eine so vorbereitete Datenbank kann nun mit klassischen Abfragen, Berichtsmethoden und Dashboards zugegriffen werden. Da nun alle relevanten Domänendaten zentral vorhanden sind, ist es auch möglich, übergreifende Kennzahlen und Berichte zu erstellen und auszuwerten. Der wesentliche Vorteil gegenüber einem klassischen Bericht ist aber, dass es nun ohne großen Aufwand möglich ist, eine Vielzahl von Abhängigkeiten und Korrelationen zu überprüfen und zu bewerten. So kann ohne große Ableitung die Sinnhaftigkeit einer Kennzahl empirisch überprüft werden. Hat sie keine Aussagekraft, etwa weil sich die Zahl nicht ändert, dann wird sie einfach wieder verworfen. Der dabei entstandene Aufwand ist minimal. Genauso können die Zahlen dynamisch berichtsgruppenrelevant aufbereitet werden. So ist eine passgenaue Lieferung von steuerungsrelevanten Größen möglich.

Trotzdem bleibt am Ende die Notwendigkeit, die verwendeten Zahlen konkret zu bestimmen. Dazu ist ein Kennzahlensteckbrief in der Regel das Mittel der Wahl. Allerdings erzeugt der Steckbrief viel administrativen Aufwand, so dass diese Dokumente nach anfänglicher Euphorie kaum mehr genutzt werden. Natürlich gibt es auch hier Lösungen. Diese werden in einem nächsten Beitrag beschrieben.

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Kennzahlen: Beispiel für dynamische Visualisierung

Kennzahlen

Kennzahlen sind ein wichtiger Informationsträger im organisatorischen und betrieblichen Umfeld. Mit ihrer Hilfe werden im Vergleich zu Zielgrößen oder im Rahmen von Verlaufsdarstellungen Aussagen über den Zustand und den Steuerungsbedarf von Unternehmen oder Teilen davon möglich. Allerdings entstehen auch in kurzen Berichtszeiträumen eine Vielzahl an Einzeldaten, die kaum zu überblicken sind. Da das menschliche Gehirn Muster viel besser verarbeiten kann als einfache Zahlenreihen, werden hier schon lange Grafiken zur Visualisierung verwendet.

Visualisierung

Typische Visualisierungen sind Tortendiagramme, die Anteile veranschaulichen, Balkendiagramme stellen kategorisierte Größen dar und Liniendiagramme stehen in der Regel für Zeitreihen. All diese Grafiken sind statisch, was ihren Informationsgehalt und (wie alle Hausfrauen von der Beziehung nichthüpfender Wäscheberge und ihrer Männer wissen) die Aufmerksamkeit, die sie erregen, begrenzt. Moderne Darstellungsmittel (Begriff Infografiken) verpacken deutlich mehr Informationen in einer Darstellung und bereiten diese auch noch ansprechend auf. Zusammen mit aktuellen Web-Technologien lassen sich diese dann auch dynamisieren.

Beispiel: Zusammenarbeit zwischen Abteilungen

Folgende Grafik soll einen Eindruck vermitteln, was moderne Grafiken im Web-Umfeld vermögen.

Dargestellt ist ein Ausschnitt aus einer typischen IT-Organisation. Jedes Kästchen stellt eine Abteilung oder eine Gruppe dar. Die Anzahl der Mitarbeiter jedes Bereichs ist innerhalb des Kästchens als blauer Balken dargestellt. Die Verbindungslinien zwischen den Einheiten repräsentieren den Aufwand an Aktivitäten, die durch die jeweils andere Abteilung erzeugt werden. So lassen sich Aufwandstreiber und Prozessketten leicht und schnell erkennen. Hier ein noch nicht dynamisiertes Bild davon:

Statisches Bild: Abteilungen und Zusammenspiel der Aktivitäten

Statisches Bild: Abteilungen und Zusammenspiel der Aktivitäten

Fährt man (in der dynamischen Variante unten) mit der Maus über eine Organisationseinheit, so werden nur noch diejenigen anderen Kästchen dargestellt, die Aktivitäten des jeweiligen Bereiches auslösen. Gleichzeitig werden Detaildaten zu jeder Organisationseinheit eingeblendet.

Fährt man mit der Maus über eine Verbindungslinie, so wird der dort entstehende Aufwand mit seiner Richtung dargestellt.

Leider kann es sein, dass nicht alle Browser das Ergebnis richtig darstellen (vergleich mit Bild oben). Hier hilft es manchmal, die Seite neu zu laden oder auf einen anderen Browser umzustellen.

So lässt sich das Zusammenspiel der Abteilungen dynamisch erfahren. Die Daten dafür stammen auf einer Aktivitätsbefragung bei den entsprechenden Organisationseinheiten. Diese lassen tiefe Rückschlüsse auf die angenommenen und die tatsächlichen Prozessketten zu.

In den nächsten Artikeln wird es mehr zur Visualisierung und Dynamisierung von Kennzahlen geben.

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Kennzahlen und Berichte, ein steiniger Weg?

Kennzahlen und Berichte

Jeder weiß, Kennzahlen und Berichte sind eine wichtige Voraussetzung, um Unternehmen zu steuern. Sowohl im zentralen Finanzmanagement als auch bei operativen Prozessen kann ohne geeignete Messgrößen keine Aussage über die bisherige Leistung und das Verbesserungspotential getroffen werden.

Typischerweise werden Kennzahlen und die zugehörigen Berichte aus den Unternehmenszielen abgeleitet. In der Regel ist das bei übergeordneten Finanzkennzahlen recht leicht machbar, da Umsatzerwartungen und Kostenschätzungen vorliegen und diese direkt mit den aktuellen, buchungstechnisch erfassten Liquiditätsflüssen verglichen werden können. Herausfordernd sind hier natürlich nichtlineare Mittelflüsse, Vorträge oder Rückstellungen. Allerdings lässt sich das durch eine geeignete Planung relativ einfach in den Griff bekommen.

Herausforderung Organisation, Prozesse und Projekte

Schwieriger wird die Situation, wenn es um die abgeleitete Performance von untergeordneten Organisationseinheiten, Prozessen und Projekten geht. Je weiter die jeweilige Leistungseinheit oder deren Aktivitäten von den zentralen Geschäftsprozessen entfernt sind, desto schwieriger wird die Einschätzung, welche Ziele dort verfolgt werden sollen und welche Kenngrößen die Leistungsfähigkeit beschreiben.

Eine klassische Methode, die ein übergreifendes Kennzahlensystem auf alle Einzelbestandteile einer Organisation abbilden kann, ist die Balanced Scorecard (BSC). Mit ihrer Hilfe werden aus Strategien Ziele abgeleitet, die über Ursache- und Wirkungsketten zu konkreten Maßnahmen führen. Die Maßnahmen und ihre Wirkung werden über Kenngrößen und -zahlen erfasst und ihrerseits wieder gewichtet (daher der Name) aggregiert. So hat man am Ende auf jeder Ebene Ziele, Indikatoren und Maßnahmen für Abweichungen.

BSC

Balanced Scorecard

 

Das Konzept der BSC ist weithin bekannt, jedoch findet man kaum Unternehmen, die den notwendigen Aufwand betreiben, um so ein geschlossenes Kennzahlensystem abzuleiten. Aus diesem und sicher auch anderen Gründen fehlen in vielen Organisationen konkrete nicht finanzgetriebene Zielvorgaben für nachgelagerte Einheiten und Sekundärprozesse (Unterstützungsprozess oder Supportprozess wie Personalwesen, Buchhaltung, Datenverarbeitung).

Kennzahlen und Berichte ohne Zielsystem

Da so häufig Vorgaben für nachgelagerten Einheiten und der Sekundärprozesse fehlen, sind die Verantwortlichen hier auf sich alleine gestellt. Trotzdem werden Kennzahlen benötigt und von zentraler Stelle Berichte gefordert. Aus diesem Grund findet man häufig Berichte mit einer Zusammenstellung einfach zu erhebender Größen, die in einem wenig geordneten Zusammenhang stehen und kaum oder gar keine Steuerungsrelevanz besitzen. Die Verwendung der so berichteten Größen verbleibt dem jeweiligen Adressaten des Berichtes. Nicht selten wird deshalb das Berichtsdokument nach einem ersten kurzen Blick zur Seite gelegt und auch in der Zukunft nicht mehr beachtet.

Anzahl Incidents

Anzahl Incidents

Eine andere typische Alternative für die Zusammenstellung von Kennzahlen sind bestehende Kundenbeziehungen und die dort vereinbarten Berichtsgrößen. Diese sind zwar für die Vertragsbeziehung wichtig, haben aber häufig keine dedizierte interne Steuerungsrelevanz.

Trotzdem besteht der Druck, dass sich alle Bereiche emanzipieren und selber für die Weiterentwicklung sorgen. Entsprechend wird händeringend nach steuerungsrelevanten Kenngrößen gesucht. Diese ohne ein Zielsystem zu bestimmen ist, wie wir gesehen haben, schwierig. So werden Berichtsungetüme erstellt, die außer hohem Aufwand kaum Mehrwert produzieren.

Es gibt allerdings auch Wege, Kenngrößen zu bestimmen und zielgerichtete Berichte zu erstellen, ohne hohe Transaktionskosten zu produzieren. Dazu ist nur der dynamische Umgang mit Basisdaten und etwas Erfahrung notwendig. Mehr dazu im nächsten Beitrag.

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Informationsasymmetrie und Principal-Agent-Theorie als Grundlage für Anreizsysteme

Anreizkompatibilität

In den vergangenen Beiträgen wurde immer wieder darauf hingewiesen, dass der Schlüssel zu erfolgreichen Zielvereinbarungen oder MbOs in der Anreizkompatibilität liegt. Nun soll endlich aufgelöst werden, was hinter diesem Begriff steht und wie sich das Instrument in Verträgen einsetzen lässt. Grundsätzlich ist Anreizkompatibilität ein Begriff aus der Principal-Agent-Theorie und bedeutet Interessenhomogenität oder -gleichheit.

Principal-Agent-Theorie

Die Principal-Agent-Theorie beschreibt das vertragliche Zusammenwirken von Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer (Agent) in dem den Akteuren unterschiedliche Informationen zur Verfügung stehen. In der Regel ist das Ergebnis von vielen Faktoren abhängig, vor allem aber auch von den Zielen und dem Engagement des Agenten.  In der Pricipal-Agent-Theorie (aber meist auch in der Realität) kann der Auftraggeber nur das Ergebnis, aber nicht die Handlungen des Agent beobachten. Deshalb läuft er Gefahr, dass der Auftragnehmer nicht die vereinbarten Ziele erreichen will oder nicht stark genug am Ergebnis arbeitet, so dass dem Principal Erträge verloren gehen können. Dies will er natürlich vermeiden. Deshalb versucht er die Ziele so zu gestalten, dass der Agent intrinsisch motiviert die richtigen Aktivitäten unternimmt. Ein so gestalteter Vertrag ist anreizkompatibel.

Ein typisches Beispiel für eine Principal-Agent-Beziehung ist das Vertragsverhältnis zwischen Aktionären und Managern. Ziel der Aktionäre ist ein möglichst hoher Aktienwert und eine hohe Dividendenzahlung. Um das zu erreichen, wirtschaftet der Manager mit dem Kapital und bekommt dafür eine Entlohnung. Im einfachsten Fall bekommt der Agent hier ein fixes monatliches Gehalt. Unterstellt man dem Manager ein gewisses Maß an Opportunismus, so wird er das Gehalt nehmen und nichts oder so wenig wie möglich dafür tun. Dies wird ihm durch den Sachverhalt vereinfacht, dass der Aktionär nicht das Tagesgeschäft und damit auch die konkreten Handlungen des Managers beobachten kann. So verliert im schlimmsten Fall der Aktionär sein eingelegtes Kapital und auch das Managergehalt. Da der Principal ja nicht unterscheiden kann, ob des schlechte Ergebnis durch die Faulheit des Managers verursacht wurde oder durch die allgemeine Marktsituation, kann er dafür den Manager nicht verantwortlich machen.

Um trotzdem ein entsprechendes Verhalten zu erreichen, hat der Principal jetzt zwei Möglichkeiten. Auf der einen Seite kann er Überwachungsmechanismen etablieren, die es ihm ermöglichen den Manager zu beobachten und ihm bei ungenügendem Engagement die Entlohnung zu verweigern. Hier entstehen jedoch zusätzliche Kosten für das Überwachungssystem. Auf der anderen Seite kann er das Managergehalt vom Ergebnis abhängig machen. Je höher die Dividende oder der Aktienwert ist, desto höher ist auch das Managergehalt. Im einfachsten Fall gibt er dem Manager Aktien oder Optionen darauf, so wächst das Gehalt automatisch mit dem Aktienwert. Damit ist Interessenhomogenität oder eben Anreizkompatibilität hergestellt.

Da hier nur der grundlegende Mechanismus erklärt werden soll, wird auf eine vollständige modelltheoretische Ableitung verzichtet. Eine genauere Fundierung findet sich beispielsweise in den schon erwähnten Artikeln von Ray Rees:

  • Rees, R., 1985. The Theory of Principal and Agent—Part I. Bulletin of Economic Research37(1), 3-26
  • Rees, R., 1985. The Theory of Principal and Agent—Part II.Bulletin of Economic Research37(2), 75-97

Außerdem beinhaltet eigentlich jede moderne Übersicht aus der Mikroökonomie eine Darstellung der Principal-Agent-Theorie.

Informationsasymmetrie

Wie bereits dargestellt, ergibt sich die besondere Herausforderung der Vertragsbeziehung zwischen Principal und Agent in der asymetrisch verteilten Information. Hier kann man zwischen vier Arten von Störungen unterscheiden:

  • Verborgene Eigenschaften (hidden characteristics)
  • Verborgene Handlungen (hidden action)
  • Verborgene Information (hidden information)
  • Verborgene Absicht (hidden intention)

Verborgene Eigenschaften

Bei verborgenen Eigenschaften handelt es sich in der Regel um die Fähigkeiten des Agenten. Diese müssten vor Vertragsschluss also ex ante bekannt sein, um feststellen zu können, ob der Manager/Mitarbeiter für die Aufgabe geeignet ist. Um diese Situation aufzulösen, werden Signale wie Zeugnisse und Zertifikate verwendet. Warum diese wirksam sind, wird in der Signaling-Theorie diskutiert.

Verborgene Handlungen

Dies entspricht im Wesentlichen dem oben beschriebenen Fall. Hier kann der Principal die Handlungen des Agenten (Managers/Mitarbeiters) nicht beobachten. Diese Situation tritt jedoch erst nach Vertragsschluss, also ex post auf.

Verborgene Informationen

Hier kann die Handlung des Agenten zwar beobachtet, aber deren Qualität durch den Principal nicht beurteilt (etwa wegen mangelnder fachlicher Qualifikation) werden. Dementsprechend ist die Wirkung ähnlich wie bei der verborgenen Handlung.

Verborgene Absicht

Die verborgenen Absichten seien nur der Vollständigkeit halber genannt, da sie eigentlich eine generelle Risikosituation darstellen. Auch in Situationen, wo alle Informationen über Qualifikation und Handlung vorliegen, kann es durch unterschiedliche Ziele zu Störungen kommen. Sind die Absichten des Agenten nicht beobachtbar, kann sich ein Hold-Up-Problem ergeben. Hier werden ex-post, also nach Offenbarung des Ergebnisses, Informationen offenbart, die ex-ante zu anderen Ergebnissen, etwa keinen anderen Investitionen, geführt hätten.

Anreizkompatibilität bei Zielvereinbarungen

Die hier dargestellten Herausforderungen und Mechanismen der Principal-Agent-Theorie stellen die Grundlage für Zielvereinbarungen dar. Informationsasymmetrie besteht nicht nur im Vertragsverhältnis zwischen Kapitalgeber und Manager, sondern findet sich in jedem Mitarbeitervertragsverhältnis wieder. Entsprechend sind die Wege und Lösungen, die sich aus der Principal-Agent-Theorie ergeben, auch diejenigen, die bei Zielvereinbarungen wirksam sind. Wie genau das funktioniert, wird im nächsten Betrag dargestellt.

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MBOs (Zielvereinbarungen) – Typische Beispiele und ihre Wirkung

Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen bzw. MbO (Management by Objectives) sind als modernes Steuerungsinstrument in fast jedem Unternehmen im Einsatz. Im letzten Beitrag wurden generelle Vor- und Nachteile von MbOs inklusive der Vorgehensweise dargestellt. In diesem Betrag werden Beispiele für MbOs systematisiert.

Zielkategorien

Grundsätzlich können Zielvereinbarungen alle strategischen und operativen Themen einer Organisation aufnehmen. Üblicherweise werden aber Ziele aus folgenden vier Klassen gewählt:

  • Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele
  • Entwicklungs- und Innovationsziele
  • Handlungsorientierte Ziele
  • Fortbildungsziele

Allgemein können Ziele quantitativer oder qualitativer Natur sein. Quantitative Ziele sind direkt messbar und mit Kennzahlen hinterlegt. Qualitative Ziele sind in der Regel nicht direkt über Kenngrößen erfassbar und damit in der Regel schwer erfassbar.

Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele

Die naheliegenden Ziele sind solche, die sich direkt aus den betriebswirtschaftlichen Kenngrößen herleiten und als quantitative Ziele. Solche Ziele sind Umsatz, Ertrag, EBIT, aber auch Abschlüsse, Margen und weitere vertriebliche Kennzahlen. Der Vorteil solcher Inhalte liegt auf der Hand. Auf der einen Seite sind diese Ziele leicht messbar und werden in der Regel im normalen Unternehmensberichtswesen berücksichtigt. Auf der anderen Seite ist hier keine komplexe Ableitung notwendig, da, zumindest auf Führungsebene, nur eine Aufteilung nach Aufgaben und Geschäftsbereichen notwendig ist. Auch diese ist üblicherweise im Standardberichtswesen beinhaltet.

Werden diese Ziele jedoch in der normalen Mitarbeiterschaft außerhalb des Vertriebes eingesetzt, dann ist die Beeinflussbarkeit der Zielerreichung doch recht eingeschränkt. Entsprechend niedrig sind die Anreizmechanismen, die darüber  angesprochen werden. Das Ziel hat dann eher Risikoteilungscharakter.

Entwicklungs- und Innovationsziele

Über Entwicklungs- und Innovationsziele wird die Zukunft der Unternehmen und Organisationen gestaltet. Dementsprechend hat es natürlich einen großen Reiz, mit Hilfe von MbOs die Mitarbeiter zu motivieren, eigene Ideen und Inventionen zu Innovationen weiter zu entwickeln. Gleiches gilt für die Etablierung neuer Systeme, Prozesse oder organisatorischer Rahmenbedingungen. Immer soll der Mitarbeiter durch eigenes Engagement die Zukunft des Unternehmens formen, ohne das genaue Ergebnis und den Weg dorthin vorwegzunehmen. Diese Offenheit und die damit verbundene Chance ist allerdings auch der größte Nachteil. Die fehlenden Vorgaben lassen auch kaum Kontrolle des Prozesses zu. Das betrifft nicht nur die Führung, sondern vor allem auch den Mitarbeiter. Dieser kann selten systematisch die Schritte, die zur Erreichung der MbOs notwendig sind, abarbeiten. Außerdem ist der Erfolg schlecht quantitativ erfassbar, da Innovationen in der Regel nicht sofort wirksam werden.

Handelt es sich um inhaltliche oder prozessuale bzw. organisatorische Entwicklungsziele, so sind die Vorgaben in der Regel etwas genauer. Grenzen sind hier eher in den Kompetenzen der Mitarbeiter zu sehen, deren Entscheidungsbefugnis  eingeschränkt und damit die Umsetzung behindert ist. Dieses Hemmnis ist beispielsweise bei abteilungsübergreifenden Prozesseinführungen offensichtlich, zumindest wenn das versprochene Management-Commitment ausbleibt.

Handlungsorientierte Ziele

Handlungsorientierte Ziele bieten sich gerade im Prozessumfeld an. Hier werden Häufigkeiten, Durchlaufzeiten und Qualität der Ergebnisse definiert. Entsprechend kann es sich bei dieser Klasse von Zielen sowohl um quantitative als auch um qualitative Ziele handeln. Allerdings sollte bei einer ausreichend elaborierten Prozessreife die Qualität der Prozessschrittergebnisse auch messbar sein. Neben den direkten Aktivitäten können auch hier Metaziele integriert werden. Beispiel wäre das Thema Kundenzufriedenheit im  Helpdesk, im Projektteam oder im Verkauf.

Grundsätzlich eignet sich diese Zielkategorie sehr gut, um konkrete Vorgaben umzusetzen. Dies ist beispielsweise bei der Prozesseinführung ein wichtiges Hilfsmittel.

Fortbildungsziele

Fortbildungsziele dienen dazu, die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter zu steuern. Sie sollen über eigenes Engagement (etwa über das Selbststudium), aber auch über die Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen ihre Kompetenzen idealerweise mit niedrigem Aufwand unternehmenskonform ausbauen. Sofern die Fortbildung mit einem Zertifikat abgeschlossen wird, ist die Zielerreichung leicht zu beobachten. Stellhebel bei der Umsetzung kann hier noch der benötigte Aufwand sein. Bei der Einarbeitung in Themen, die nicht über Standardschulung und Erfolgskontrollen arbeiten, ist die Qualität der Umsetzung nur schwer oder gar nicht erfassbar.

Wer übrigens Interesse am Sinn von Zertifikaten ( ‚ich bin ja nicht besser, wenn ich die Prüfung gemacht habe‘) hat, kann sich mal das Thema Signaling/Signalling (AE/BE) im Rahmen der Principal-Agent-Theorie ansehen.

Anreizkompatibilität

Bei allen Betrachtungen über Nutzen und Beobachtbarkeit bleibt eine wichtige Frage offen: Lassen sich über die gewählten Mechanismen die gewünschten Verhaltensänderungen erzeugen? Hier kommt der schon mehrfach erwähnte Begriff der Anreizkompatibilität ins Spiel. Ohne diese Bedingung zu erfüllen, kann kein Zielsystem wirksam sein. Was das heißt, kommt im nächsten Beitrag.

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