MBOs (Zielvereinbarungen) – Typische Beispiele und ihre Wirkung

Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen bzw. MbO (Management by Objectives) sind als modernes Steuerungsinstrument in fast jedem Unternehmen im Einsatz. Im letzten Beitrag wurden generelle Vor- und Nachteile von MbOs inklusive der Vorgehensweise dargestellt. In diesem Betrag werden Beispiele für MbOs systematisiert.

Zielkategorien

Grundsätzlich können Zielvereinbarungen alle strategischen und operativen Themen einer Organisation aufnehmen. Üblicherweise werden aber Ziele aus folgenden vier Klassen gewählt:

  • Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele
  • Entwicklungs- und Innovationsziele
  • Handlungsorientierte Ziele
  • Fortbildungsziele

Allgemein können Ziele quantitativer oder qualitativer Natur sein. Quantitative Ziele sind direkt messbar und mit Kennzahlen hinterlegt. Qualitative Ziele sind in der Regel nicht direkt über Kenngrößen erfassbar und damit in der Regel schwer erfassbar.

Betriebswirtschaftliche Unternehmensziele

Die naheliegenden Ziele sind solche, die sich direkt aus den betriebswirtschaftlichen Kenngrößen herleiten und als quantitative Ziele. Solche Ziele sind Umsatz, Ertrag, EBIT, aber auch Abschlüsse, Margen und weitere vertriebliche Kennzahlen. Der Vorteil solcher Inhalte liegt auf der Hand. Auf der einen Seite sind diese Ziele leicht messbar und werden in der Regel im normalen Unternehmensberichtswesen berücksichtigt. Auf der anderen Seite ist hier keine komplexe Ableitung notwendig, da, zumindest auf Führungsebene, nur eine Aufteilung nach Aufgaben und Geschäftsbereichen notwendig ist. Auch diese ist üblicherweise im Standardberichtswesen beinhaltet.

Werden diese Ziele jedoch in der normalen Mitarbeiterschaft außerhalb des Vertriebes eingesetzt, dann ist die Beeinflussbarkeit der Zielerreichung doch recht eingeschränkt. Entsprechend niedrig sind die Anreizmechanismen, die darüber  angesprochen werden. Das Ziel hat dann eher Risikoteilungscharakter.

Entwicklungs- und Innovationsziele

Über Entwicklungs- und Innovationsziele wird die Zukunft der Unternehmen und Organisationen gestaltet. Dementsprechend hat es natürlich einen großen Reiz, mit Hilfe von MbOs die Mitarbeiter zu motivieren, eigene Ideen und Inventionen zu Innovationen weiter zu entwickeln. Gleiches gilt für die Etablierung neuer Systeme, Prozesse oder organisatorischer Rahmenbedingungen. Immer soll der Mitarbeiter durch eigenes Engagement die Zukunft des Unternehmens formen, ohne das genaue Ergebnis und den Weg dorthin vorwegzunehmen. Diese Offenheit und die damit verbundene Chance ist allerdings auch der größte Nachteil. Die fehlenden Vorgaben lassen auch kaum Kontrolle des Prozesses zu. Das betrifft nicht nur die Führung, sondern vor allem auch den Mitarbeiter. Dieser kann selten systematisch die Schritte, die zur Erreichung der MbOs notwendig sind, abarbeiten. Außerdem ist der Erfolg schlecht quantitativ erfassbar, da Innovationen in der Regel nicht sofort wirksam werden.

Handelt es sich um inhaltliche oder prozessuale bzw. organisatorische Entwicklungsziele, so sind die Vorgaben in der Regel etwas genauer. Grenzen sind hier eher in den Kompetenzen der Mitarbeiter zu sehen, deren Entscheidungsbefugnis  eingeschränkt und damit die Umsetzung behindert ist. Dieses Hemmnis ist beispielsweise bei abteilungsübergreifenden Prozesseinführungen offensichtlich, zumindest wenn das versprochene Management-Commitment ausbleibt.

Handlungsorientierte Ziele

Handlungsorientierte Ziele bieten sich gerade im Prozessumfeld an. Hier werden Häufigkeiten, Durchlaufzeiten und Qualität der Ergebnisse definiert. Entsprechend kann es sich bei dieser Klasse von Zielen sowohl um quantitative als auch um qualitative Ziele handeln. Allerdings sollte bei einer ausreichend elaborierten Prozessreife die Qualität der Prozessschrittergebnisse auch messbar sein. Neben den direkten Aktivitäten können auch hier Metaziele integriert werden. Beispiel wäre das Thema Kundenzufriedenheit im  Helpdesk, im Projektteam oder im Verkauf.

Grundsätzlich eignet sich diese Zielkategorie sehr gut, um konkrete Vorgaben umzusetzen. Dies ist beispielsweise bei der Prozesseinführung ein wichtiges Hilfsmittel.

Fortbildungsziele

Fortbildungsziele dienen dazu, die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter zu steuern. Sie sollen über eigenes Engagement (etwa über das Selbststudium), aber auch über die Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen ihre Kompetenzen idealerweise mit niedrigem Aufwand unternehmenskonform ausbauen. Sofern die Fortbildung mit einem Zertifikat abgeschlossen wird, ist die Zielerreichung leicht zu beobachten. Stellhebel bei der Umsetzung kann hier noch der benötigte Aufwand sein. Bei der Einarbeitung in Themen, die nicht über Standardschulung und Erfolgskontrollen arbeiten, ist die Qualität der Umsetzung nur schwer oder gar nicht erfassbar.

Wer übrigens Interesse am Sinn von Zertifikaten ( ‚ich bin ja nicht besser, wenn ich die Prüfung gemacht habe‘) hat, kann sich mal das Thema Signaling/Signalling (AE/BE) im Rahmen der Principal-Agent-Theorie ansehen.

Anreizkompatibilität

Bei allen Betrachtungen über Nutzen und Beobachtbarkeit bleibt eine wichtige Frage offen: Lassen sich über die gewählten Mechanismen die gewünschten Verhaltensänderungen erzeugen? Hier kommt der schon mehrfach erwähnte Begriff der Anreizkompatibilität ins Spiel. Ohne diese Bedingung zu erfüllen, kann kein Zielsystem wirksam sein. Was das heißt, kommt im nächsten Beitrag.

So Stay Tuned!

 

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2 Kommentare zu MBOs (Zielvereinbarungen) – Typische Beispiele und ihre Wirkung

  1. Voth sagt:

    Guten Morgen Herr Knaus,

    wie geht es Ihnen?
    Ihre Beschreibungen der Zielarten gefallen mir gut.
    Aus meiner Sicht sind die Anreizkompatibiltäten entscheidend von der Führungskraft abhängig.
    Für mich liegt die Zukunft für innovative Unternehmen im Leben einer agilen Organisation, wie ich es in der Automobil-Industrie im Mikrokosmos betreibe.
    Wie sehen sie dies?
    Natürlich wäre eine Beschreibung einer agilen Organisation jetzt erforderlich, um ein gemeinsames Verständnis herbeizuführen.

    VG
    Christopher Voth

  2. Hallo Herr Voth,

    danke für den Kommentar. Ich denke auch, dass ein Anreizsystem nicht nur direkte monetäre Mechanismen bedienen darf. Wesentlich ist das soziale Umfeld, in dem natürlich der Vorgesetzte eine wichtige Rolle spielt. Schafft man es hier einen gemeinsamen Geist zu entwickeln, dann kann sich daraus eine sehr innovative Zusammenarbeit herausbilden.
    Wenn ich eine agile Organisation als eine verstehe, die sich den Erfordernissen des Marktes gut anpassen kann, dann ist gerade die Innovationsfähigkeit aller Mitarbeiter gefragt. Dies ist nicht mit starren Einzelzielen und auch nicht über entsprechende Zielvereinbarungen zu erreichen. Vielmehr ist gerade hier das soziale Gesamtgefüge der Schlüssel zum Erfolg.

    Mit besten Grüßen,
    Andreas

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