Kennzahlen und Berichte, ein steiniger Weg?

Kennzahlen und Berichte

Jeder weiß, Kennzahlen und Berichte sind eine wichtige Voraussetzung, um Unternehmen zu steuern. Sowohl im zentralen Finanzmanagement als auch bei operativen Prozessen kann ohne geeignete Messgrößen keine Aussage über die bisherige Leistung und das Verbesserungspotential getroffen werden.

Typischerweise werden Kennzahlen und die zugehörigen Berichte aus den Unternehmenszielen abgeleitet. In der Regel ist das bei übergeordneten Finanzkennzahlen recht leicht machbar, da Umsatzerwartungen und Kostenschätzungen vorliegen und diese direkt mit den aktuellen, buchungstechnisch erfassten Liquiditätsflüssen verglichen werden können. Herausfordernd sind hier natürlich nichtlineare Mittelflüsse, Vorträge oder Rückstellungen. Allerdings lässt sich das durch eine geeignete Planung relativ einfach in den Griff bekommen.

Herausforderung Organisation, Prozesse und Projekte

Schwieriger wird die Situation, wenn es um die abgeleitete Performance von untergeordneten Organisationseinheiten, Prozessen und Projekten geht. Je weiter die jeweilige Leistungseinheit oder deren Aktivitäten von den zentralen Geschäftsprozessen entfernt sind, desto schwieriger wird die Einschätzung, welche Ziele dort verfolgt werden sollen und welche Kenngrößen die Leistungsfähigkeit beschreiben.

Eine klassische Methode, die ein übergreifendes Kennzahlensystem auf alle Einzelbestandteile einer Organisation abbilden kann, ist die Balanced Scorecard (BSC). Mit ihrer Hilfe werden aus Strategien Ziele abgeleitet, die über Ursache- und Wirkungsketten zu konkreten Maßnahmen führen. Die Maßnahmen und ihre Wirkung werden über Kenngrößen und -zahlen erfasst und ihrerseits wieder gewichtet (daher der Name) aggregiert. So hat man am Ende auf jeder Ebene Ziele, Indikatoren und Maßnahmen für Abweichungen.

BSC

Balanced Scorecard

 

Das Konzept der BSC ist weithin bekannt, jedoch findet man kaum Unternehmen, die den notwendigen Aufwand betreiben, um so ein geschlossenes Kennzahlensystem abzuleiten. Aus diesem und sicher auch anderen Gründen fehlen in vielen Organisationen konkrete nicht finanzgetriebene Zielvorgaben für nachgelagerte Einheiten und Sekundärprozesse (Unterstützungsprozess oder Supportprozess wie Personalwesen, Buchhaltung, Datenverarbeitung).

Kennzahlen und Berichte ohne Zielsystem

Da so häufig Vorgaben für nachgelagerten Einheiten und der Sekundärprozesse fehlen, sind die Verantwortlichen hier auf sich alleine gestellt. Trotzdem werden Kennzahlen benötigt und von zentraler Stelle Berichte gefordert. Aus diesem Grund findet man häufig Berichte mit einer Zusammenstellung einfach zu erhebender Größen, die in einem wenig geordneten Zusammenhang stehen und kaum oder gar keine Steuerungsrelevanz besitzen. Die Verwendung der so berichteten Größen verbleibt dem jeweiligen Adressaten des Berichtes. Nicht selten wird deshalb das Berichtsdokument nach einem ersten kurzen Blick zur Seite gelegt und auch in der Zukunft nicht mehr beachtet.

Anzahl Incidents

Anzahl Incidents

Eine andere typische Alternative für die Zusammenstellung von Kennzahlen sind bestehende Kundenbeziehungen und die dort vereinbarten Berichtsgrößen. Diese sind zwar für die Vertragsbeziehung wichtig, haben aber häufig keine dedizierte interne Steuerungsrelevanz.

Trotzdem besteht der Druck, dass sich alle Bereiche emanzipieren und selber für die Weiterentwicklung sorgen. Entsprechend wird händeringend nach steuerungsrelevanten Kenngrößen gesucht. Diese ohne ein Zielsystem zu bestimmen ist, wie wir gesehen haben, schwierig. So werden Berichtsungetüme erstellt, die außer hohem Aufwand kaum Mehrwert produzieren.

Es gibt allerdings auch Wege, Kenngrößen zu bestimmen und zielgerichtete Berichte zu erstellen, ohne hohe Transaktionskosten zu produzieren. Dazu ist nur der dynamische Umgang mit Basisdaten und etwas Erfahrung notwendig. Mehr dazu im nächsten Beitrag.

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2 Kommentare zu Kennzahlen und Berichte, ein steiniger Weg?

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