Gewachsenes Serviceportfolio – Was nun?

Industrialisierung als Leitlinie

In der Fertigung hat die Industrialisierung schon vor langer Zeit Einzug gehalten. Durch Standardisierung und Bündelung der Fertigungsschritte und Aufgaben sorgt man für eine hohe Wiederholungsrate, die eine Spezialisierung erlaubt. So wurde der Weg von der einzelstückorientierten Werkstattfertigung und Manufaktur hin zur massenorientierten Fließfertigung beschritten. So lassen sich Produkte in hoher Qualität bei niedrigen Kosten produzieren. Von diesem Effekt würden natürlich auch andere Unternehmensbereiche gerne profitieren. Um das zu erreichen, werden auch Aufgabenbereiche wie die Buchhaltung immer weiter standardisiert und prozesshafter gestaltet. Interessanterweise hat es gerade die IT bisher kaum geschafft, ein standardisiertes Servicemodell zu erstellen und zu erbringen.

Serviceprovider und ihr gewachsenes Angebot

Das aktuelle Serviceportfolio der meisten Provider, ob intern oder extern, hat sich in der Regel eher historisch gebildet, als dass es strategisch entwickelt wurde. Dies hat zur Folge, dass die Services kaum Gemeinsamkeiten haben. Ob es die Parameter der Verträge bzw. Vereinbarungen sind, sofern überhaupt welche existieren, oder die Zulieferleistungen, mit Hilfe derer die Services erbracht werden, es gibt kaum gemeinsame Strukturen. Aus diesem Grund lassen sich bei den Services kaum wiederverwendbare Module einsetzen und auch kaum Skaleneffekte erzielen.

Kundenorientierte Services

Kundenorientierte Services

Die Gründe für ein solch heterogenes Portfolio sind vielfältig. Im wesentlichen lassen sich aber drei Haupttreiber identifizieren:

  • Hohe Kundenorientierung
  • Integration von Aufgaben aus ehemaligen Fachbereichen
  • Starke Bündelungen mit Profit-Center Ausrichtung

Eine hohe Kundenorientierung sorgt für stark individualisierte Services. Dies hat häufig auch zur Folge, dass sich die Organisation des Dienstleisters stark auf den Kunden ausrichtet, so dass nahezu jeder Kunde seinen eigenen Bereich beim Provider hat. Von Querschnittsaufgaben bleibt in diesem Fall nicht mehr viel übrig.  Den gleichen Effekt kann man beobachten, wenn vorher den Fachbereichen zugeordnete Aufgaben an den Provider übergehen. Bei der Integration bleiben in der Regel die vorher existierenden Strukturen bestehen. So bekommt danach jeder Kunde bzw. Fachbereich eine eigene Leistungseinheit. Ähnliche Effekte kann man beobachten, wenn die technische Leitungserbringung eigenverantwortlich in den jeweiligen Supporteinheiten geliefert wird. Zwar wird hier meist eine außerordentliche technische Expertise entwickelt, aber übergreifende Skaleneffekte lassen sich so nicht heben.

Bündelung von Aufgaben

Alle modernen Darstellungen von Serviceprovidern zeichnen aber ein anderes Bild mit gebündelten Aufgaben und Querschnittsprozessen. So wird der Kunde nicht mehr pro Themenbereich angesprochen, sondern zentral über ein Customer Relationship Management betreut. Die Nutzer der Leistungen erhalten keinen individuellen Betreuer, sondern können über einen Service Desk ihre Vorfälle und Problemstellungen melden. Dieser übernimmt dann die zentrale Verwaltung der Weiterbearbeitung. Genauso werden alle internen zur Leistungserbringung benötigten Prozesse übergreifend etabliert und in die Serviceerbringung integriert. Gleiches gilt für die Bereitstellung der benötigten Infrastruktur.

Service- und prozessorientierte Organisation

Service- und prozessorientierte Organisation

Die so vorangetriebene Industrialisierung der Serviceerbringung vereint alle Vorteile moderner Leistungserbringung in sich: hohe Leistungsfähigkeit bei niedrigen Kosten und gleichbleibend hoher Qualität. Gleichzeitig können andere Serviceprovider und Zulieferer integriert werden, was alle Vorteile nochmal verstärken kann.

Vertragssituation und interne Strukturen

Natürlich ist es der Wunsch jedes Serviceproviders, sich in diese Richtung zu entwickeln. Selbst wenn der vollständige Ausbau aus diversen Gründen nicht angestrebt wird, so ist doch eine Teilumsetzung anzustreben. Trotzdem gibt es eine Reihe von Hemmnissen auf dem Weg dorthin. Allen voran stehen die bereits vereinbarten Verträge. Diese regeln häufig bis ins Detail, wie die Leistungserbringung zu erfolgen hat und nehmen dem Serviceprovider jegliches Optimierungspotential. Ein weiterer wichtiger Grund für die fehlende Veränderungsmöglichkeit ist mangelnde interne Prozessreife. Da sich die Serviceerbringung nicht auf leistungsfähige Prozesse stützen kann, ist die Veränderungsbereitschaft weder beim Kunden noch bei den eigenen Mitarbeitern gegeben.

Trotzdem lohnt sich der Aufwand, die Hemmnisse aus dem Weg zu schaffen. So können die Kundenbeziehungen neu gestaltet und die Leistungserbringung reorganisiert werden. Wesentliche Schritte hierzu sind der Aufbau einer internen Steuerungsstruktur, die Querschnittsprozesse unterstützt, die Etablierung von harmonisierten Portfolios und deren Konkretisierung in Serviceverträgen. Diese müssen natürlich in allen neuen, aber vor allem auch in bestehenden Vereinbarungen berücksichtigt werden.

Wie diese Schritte im Einzelnen angegangen werden können, wird in den nächsten Beiträgen besprochen.

So Stay Tuned!

 

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Ein Kommentar zu Gewachsenes Serviceportfolio – Was nun?

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